Recetas de cócteles, licores y bares locales

Las 12 empresas emergentes de alimentos más exitosas de la década

Las 12 empresas emergentes de alimentos más exitosas de la década

Las startups de alimentos están increíblemente calientes en este momento, y estas 12 realmente están cocinando

ID 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Es un gran momento para ser una empresa emergente de alimentos. Las grandes firmas de capital de riesgo están inyectando cientos de millones de dólares en nuevas empresas que están cambiando por completo la forma en que pensamos e interactuamos con los alimentos, y estas 12 compañías definitivamente deberían estar en su radar.

Las 12 empresas emergentes de alimentos más exitosas de la década

ID 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Es un gran momento para ser una empresa emergente de alimentos. Las grandes firmas de capital de riesgo están inyectando cientos de millones de dólares en nuevas empresas que están cambiando por completo la forma en que pensamos e interactuamos con los alimentos, y estas 12 compañías definitivamente deberían estar en su radar.

# 12 Soylent

Foto de Rick Kern / Getty Images para Soylent

Pocos alimentos se han vuelto más populares últimamente que Soylent, "Una bebida simple, saludable y asequible diseñada para satisfacer de manera eficiente sus necesidades de alimentos básicos" que a principios de este año aseguró una inversión de $ 20 millones liderado por la firma VC Andreessen Horowitz. Desarrollado por un emprendedor ocupado que no quería pensar en la comida, pero tampoco quería sacrificar la nutrición, Soylent destila los alimentos a sus elementos esenciales, a saber, carbohidratos, ácidos grasos, fibra, proteína, fibra, vitaminasy minerales. La nutrición de un día (la mezcla parece un batido) se puede preparar en tres minutos y cuesta menos de $ 10 por día. Si hay un alimento del futuro, este es. El único problema con Soylent podría ser cómo se llama; cualquiera que haya visto la estrella de Charlton Heston de 1973 Verde Soylent Recordará que la proteína milagrosa de ese nombre de la que se alimenta el mundo se revela que tiene una fuente inesperada: los seres humanos. "¡Soylent Green es gente!" Heston llora cerca del final de la película.

# 11 Cocina Lyfe

Cocina Lyfe / Yelp

Con ubicaciones en California, Colorado, Illinois, Nevada, Tennessee, Nueva Yorky Texas, con sede en Palo Alto Cocina Lyfe se fundó en 2011 y ha ido ganando fuerza (e inversores) silenciosamente desde entonces. Carlisle Group, con sede en Memphis, uno de los principales franquiciados de Wendy's, compró una participación en agosto de 2014, y esperan hacer crecer la cadena a 60 ubicaciones para el próximo año. El desayuno se sirve todos los días hasta las 11 a. M. Y los productos incluyen panqueques de quinua y suero de leche; una frittata de espinacas y aguacate; y un cuenco de yogur griego con arándanos, granada, semillas de chía y almendras tostadas. Los artículos para el almuerzo incluyen pan plano de pollo a la parrilla con maíz dulce de pollo a la parrilla, cebolla caramelizada, salsa barbacoa y mozzarella; tacos de mahi con ensalada de chayote y alioli de cilantro y chipotle; una hamburguesa de ternera alimentada con pasto con queso cheddar; Pollo “sin freír” con coles de Bruselas asadas, calabaza y salsa de crema de anacardos; salmón asado con tomate e hinojo; y un tazón de curry rojo tailandés con brócoli, berenjena, pimientos, guisantes, bayas de trigo y albahaca tailandesa. Todo suena saludable y delicioso, ¿Derecha? Pero, ¿qué diferencia a esta cadena de todas las demás empresas emergentes? Cada elemento del menú, incluso la hamburguesa, tiene 600 calorías o menos. Con una amplia variedad de batidos y cerveza y vino de barril, Lyfe Kitchen es una cadena de la que es fácil enamorarse.

# 10 Krave Jerky

itemmaster.com

Espasmódico no es algo en lo que pensamos mucho, pero Krave lo está convirtiendo en un alimento artesanal. La carne totalmente natural, cortada a mano y cortada a mano se marina durante 48 horas y luego se hornea, lo que da como resultado un producto de primera calidad. Está libre de los aditivos habituales de cecina como nitritos y MSG, y los sabores son diferentes a cualquiera que haya visto: cerdo asado con cereza negra; albahaca, cítricos y limón, ajo, pavo; y ananá naranja, chipotle dulce y cecina de res con chile lima. También lanzaron recientemente Krave Artisanal, con sabores de lotes pequeños como jengibre con sésamo y carne de res con romero cabernet, cerdo con miel y melocotón y pavo con lima chardonnay. Los inversores se dieron cuenta, al igual que los compradores potenciales: La empresa fue arrebatada por Hershey a principios de este año por algo en el rango de $ 200 a $ 300 millones. La cecina puede que nunca vuelva a ser la misma.

# 9 alimentos revolucionarios

Imágenes de Monkey Business / Shutterstock

Los almuerzos escolares son notoriamente lejos de nutrir, pero Alimentos Revolución se propone cambiar eso. Esta empresa crea más de un millón de comidas saludables y frescas por semana, sirviendo alimentos mínimamente procesados; no contienen jarabe de maíz con alto contenido de fructosa, sabores artificiales ni aditivos; y siempre contienen frutas y verduras. Revolution Foods se asegura de que los niños nutrición apropiada en la escuela (especialmente los niños en programas de comidas gratis o reducidas), lo cual es algo muy bueno. El año pasado, el cofundador de AOL, Steve Case, se dio cuenta y invirtió $ 30 millones en la compañia.

# 8 más allá de la carne

ID 137572599 © Piotr Swat | Dreamstime.com

Para los vegetarianos, encontrar sustitutos de la carne que realmente se vean, sepan y se sientan como carne siempre ha sido un esfuerzo inútil. Hasta ahora. Más allá de la carne aclama su creación como "carne de plantas", y lo dicen en serio. En lugar de poner proteína vegetal en un molde y terminar el día (o una hamburguesa), buscaron los mismos componentes básicos que contiene la carne (aminoácidos, lípidos, grasas, aceites, agua y proteínas) y los encontraron en fuentes de origen vegetal. El resultado es increíblemente parecido a la carne, pero el objetivo de Beyond Meat va más allá: quieren mejorar la salud humana, impactar positivamente el cambio climático, abordar las restricciones de recursos globales y promover el bienestar animal. Los inversores incluyen a Bill Gates y al cofundador de Twitter Biz Stone, y cerró recientemente una ronda de financiación de la Serie D, su mayor hasta la fecha.

# 7 plateado

Anna Zheludkova / Shutterstock

¿Te encanta cocinar, pero odias tener que buscar recetas y gastar dinero en ingredientes de la despensa que solo usarás una vez? Luego Chapado, que le envía una caja semanal de ingredientes frescos y de temporada en porciones para recetas diseñadas por el chef que elija y personalice, puede ser para usted. Cada plato viene con una tarjeta de recetas a todo color que lo guía a través de toda la comida y literalmente, nada se desperdicia; si solo terminas usando la mitad del limón que te envían, te dirán que exprimas la otra mitad en un vaso de agua. Las carnes son sin antibióticos, los mariscos son sostenibles y los productos frescos. Y si no está en casa cuando llegue su caja, permanecerá fría en la caja hasta por 24 horas. La empresa cerró recientemente una ronda Serie B de $ 35 de inversores incluyendo Socios de Greycroft.

# 6 verde dulce

Si está pensando en visitar una cadena de restaurantes para un almuerzo rápido para llevar, lo más probable es que no esté pensando en recoger algo nutritivo. Pero todo eso está cambiando con la ayuda de Verde dulce que sirve comida orgánica sana y deliciosa de origen local. La sostenibilidad es el enfoque, desde la comida hasta el diseño, y los elementos del menú se preparan frescos, utilizan productos de temporada y provienen de agricultores de renombre. Además, las ensaladas y los tazones de cereales son completamente personalizables. Ahora hay más de 30 ubicaciones en la costa este y en California. A todos los efectos, si está buscando comer de manera saludable y limpia, Sweetgreen es su nuevo mejor amigo, y con un Ronda de financiación de $ 35 millones recientemente cerrado, es posible que se abra uno cerca de usted muy pronto.

# 5 DoorDash

Foto de ERIC BARADAT / AFP a través de Getty Images

DoorDash se lanzó hace solo dos años, pero ya se ha expandido a ocho mercados en todo el país y recaudado recientemente $ 40 millones en financiación Serie B de Kleiner Perkins y otros tres inversores existentes. La compañía se asocia con restaurantes en cada mercado, y su flota de "dashers" entrega los elementos del menú a su puerta. A diferencia de la mayoría de las otras nuevas empresas de entrega de restaurantes, que tienden a entregar solo comida de restaurantes más caros, DoorDash también se ha asociado con restaurantes de comida rápida, incluido Taco Bell.

# 4 Hampton Creek

ID 41559782 © Patrickmak039 | Dreamstime.com

Hampton Creek es quizás mejor conocido por su condimento sin huevo Solo Mayo, que es un gran vendedor en Whole Foods Market y se está abriendo camino en las principales tiendas de comestibles estadounidenses. Pero la empresa hace mucho más que fabricar mayonesa vegana (y galletas): investigan atentamente diferentes especies de plantas, las agrupan por categoría y las usan para crear alimentos saludables que usan la menor cantidad de tierra y agua posible. Cuando se trata de crear alimentos de bajo impacto, Hampton Creek sabe que todo depende de los datos. A finales del año pasado la empresa cerró su ronda de la Serie C de $ 90 millones, lo que eleva su financiación total a 120 millones de dólares. Si la preocupación de la FDA por su uso del término "mayo" Sin embargo, queda por ver algún impacto en su futuro.

# 3 Munchery

ID 119909148 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Munchery está interrumpiendo la cena a lo grande al "combinar ingredientes frescos, experiencia culinaria y operaciones inteligentes para entregar comidas con la calidad de la comida del restaurante, la facilidad de ordenar y la asequibilidad de la cocina casera". Los chefs profesionales locales diseñan y preparan lista en constante cambio de platos que se entregan refrigerados y frescos con instrucciones detalladas de recalentamiento. Munchery está actualmente en funcionamiento en San Francisco, Seattle, los Angeles, y Nueva York, con más ciudades en el horizonte. Todos los envases son ecológicos y se dona una comida a alguien que lo necesita con cada pedido. La compañía ha recaudado alrededor de $ 30 millones desde su financiamiento de 2010 y está cerca de finalizar una ronda que podría valer hasta $ 85 millones, lo que podría poner su valoración en aproximadamente $ 300 millones. según Pymnts.com.

# 2 delantal azul

ID 94764621 © Jaimie Duplass | Dreamstime.com

Delantal azul es una empresa de mensajería que proporciona todos los ingredientes que necesita para preparar tres comidas frescas y saludables por semana. La entrega es gratuita y, una vez que se suscribe, puede cancelar en cualquier momento antes de la fecha límite semanal. Todas las recetas de Blue Apron están diseñadas para prepararse en 35 minutos o menos y contienen entre 500 y 700 calorías para una comida bien balanceada (incluso tienen un plan vegetariano). Los clientes reciben los ingredientes para crear platillos como deslizadores de pollo desmenuzado con encurtidos caseros y maíz al estilo mexicano, cóctel de camarones a la parrilla con espárragos y berenjenas, y brochetas de bistec y calabaza de verano con ensalada de papa con queso azul. Es un campo abarrotado, pero Blue Apron se ha convertido en el líder; en junio, consiguió una inversión de $ 135 millones liderado por Fidelity, que le dio a la compañía una valoración de alrededor de $ 2 mil millones.

# 1 Instacart

Desde grandes ciudades hasta pequeños pueblos de todo el país, Instacart está haciendo Compras de comestibles mucho más fácil. El sitio lo conecta con compradores personales en su área que toman su lista de compras, van de compras por usted en su supermercado local (incluyendo Costco y Alimentos integrales) y entregue su pedido en su puerta en unas pocas horas. Es así de fácil y revolucionario. La compañía ahora tiene alrededor de 4,000 compradores personales (contratistas independientes) y cobra $ 3.99 por entrega en dos horas, $ 5.99 por entrega en una hora si los usuarios gastan $ 35 o más, o una membresía de $ 99 por año. Los ingresos aumentaron 10 veces en 2014 y se duplicaron en el cuarto trimestre. según CNBC, y el año pasado duplicó su base de empleados a tiempo completo a 100. Cerró una ronda de financiación de 220 millones de dólares en enero, aumentando la nueva financiación a una valoración de $ 2 mil millones.


Las 20 principales transformaciones empresariales de la última década

El impulso estratégico para identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización & # 8212 es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. El estudio T-20 identificó las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, según lo medido por el nuevo crecimiento, el reposicionamiento del negocio principal y el desempeño financiero. Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

En 2012, la compañía de energía más grande de Dinamarca, Danish Oil and Natural Gas, entró en una crisis financiera cuando el precio del gas natural se desplomó en un 90% y S & ampP rebajó su calificación crediticia a negativa. La junta contrató a un ex ejecutivo de LEGO, Henrik Poulsen, como nuevo CEO. Mientras que algunos líderes podrían haber entrado en modo de gestión de crisis, despidiendo trabajadores hasta que los precios se recuperaran, Poulsen reconoció el momento como una oportunidad para un cambio fundamental.

“Vimos la necesidad de construir una empresa completamente nueva”, dice Poulsen. Cambió el nombre de la empresa Ørsted en honor al legendario científico danés Hans Christian Ørsted, quien descubrió los principios del electromagnetismo. “Tenía que ser una transformación radical que necesitábamos para construir un nuevo negocio principal y encontrar nuevas áreas de crecimiento sostenible. Observamos el cambio para combatir el cambio climático y nos convertimos en una de las pocas empresas en tomar de todo corazón esta profunda decisión, ser una de las primeras en pasar de la energía negra a la verde ".

Ese impulso estratégico, identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización, es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. Fortaleciendo esta nueva visión, la Mesa Redonda de Negocios emitió el mes pasado una declaración firmada por 181 directores ejecutivos que indica que servir a los accionistas ya no puede ser el propósito principal de una corporación, sino que debe ser servir a la sociedad, a través de la innovación, el compromiso con un medio ambiente saludable y Oportunidad económica para todos.

Nuestro objetivo era identificar las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, utilizando la misma metodología que nuestro estudio de 2017. Nuestro equipo de investigación examinó todas las empresas del S & ampP 500 y Global 2000 utilizando tres lentes:

  1. Nuevo crecimiento: ¿Qué tanto éxito ha tenido la empresa en la creación de nuevos productos, servicios, nuevos mercados y nuevos modelos de negocio? Esto incluye nuestra métrica principal: el porcentaje de ingresos fuera del núcleo que se puede atribuir a nuevas áreas de crecimiento.
  2. Reposicionando el núcleo: ¿Con qué eficacia ha adaptado la empresa su negocio principal tradicional a los cambios o interrupciones en sus mercados, dando nueva vida a su negocio heredado?
  3. Finanzas: ¿Ha publicado la empresa un sólido desempeño financiero y bursátil, o ha recuperado su negocio de pérdidas o de un lento crecimiento para volver a encarrilarse? Analizamos CAGR de ingresos (tasa de crecimiento anual compuesta), rentabilidad y CAGR de precio de las acciones durante el período de transformación, que fue diferente para cada empresa.

Nuestra fase inicial de investigación identificó a 52 empresas que estaban haciendo un progreso sustancial hacia la transformación estratégica: solo el 3% de las empresas públicas de nuestro conjunto de datos. De esta lista de segunda ronda, un panel de socios de Innosight votó para reducirla a 27 finalistas. Para la tercera ronda, las siguientes empresas fueron seleccionadas como Transformation 20 y clasificadas por un panel de expertos en gestión (ver jueces).

Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, creemos que es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

La compañía número uno, Netflix, es un buen ejemplo. En 2013, el director ejecutivo Reed Hastings publicó un memorando de 11 páginas para empleados e inversores que detallaba el compromiso de pasar de distribuir contenido digitalmente a convertirse en un productor líder de contenido original que podría ganar premios Emmy y Oscar.

Como decía el memorando, "No podemos ni podemos competir en amplitud con Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony o Google. Para que tengamos un gran éxito, tenemos que ser una marca de pasión enfocada. Starbucks, no 7-Eleven. Southwest, no United. HBO, no Dish ".

Desde que dio a conocer ese nuevo propósito, los ingresos de Netflix se han triplicado aproximadamente, sus ganancias se han multiplicado por 32 y su CAGR de acciones ha aumentado un 57% anual, frente al 11% del S & ampP 500.

Encontrar un nuevo propósito

De manera comparable, la misión impulsada por un propósito de la atención médica preventiva ha impulsado un cambio importante en otras grandes organizaciones que figuraron en la lista. El Grupo AIA de China ha ido más allá de los seguros para convertirse en una empresa de bienestar, mientras que el gigante holandés de la electrónica Philips se ha despojado en gran medida de su antiguo negocio de iluminación para centrarse en la tecnología sanitaria.

Las empresas de tecnología de nuestra lista también descubrieron formas de infundir un propósito en sus organizaciones como parte de su cambio fundamental.

Siemens se movió más allá del propósito de maximizar el valor para los accionistas a una misión de "servir a la sociedad". Esta transformación comenzó en 2014 con un plan llamado Visión 2020 que pedía aprovechar tecnologías como la IA y el Internet de las cosas. Sin embargo, cambiar la misión también requería cambiar la cultura. “El mayor obstáculo para cualquier transformación es literalmente la forma en que siempre hemos hecho las cosas”, dice Barbara Humpton, directora ejecutiva de Siemens USA. Infundir un propósito superior en la empresa requería impulsar la toma de decisiones desde el centro a cada unidad de negocio, de modo que los gerentes y los empleados de base sientan que tienen un interés en el éxito futuro. “La cultura de propiedad es fundamental para todo”, dice Humpton. Este cambio en la cultura en Siemens ha impulsado planes para desinvertir su negocio principal de petróleo y gas y redistribuir el capital a su unidad de Industrias Digitales y al negocio de Infraestructura Inteligente centrado en la eficiencia energética, el almacenamiento de energía renovable, la energía distribuida y la movilidad de vehículos eléctricos.

En el caso de Tencent Holdings, la compañía se fundó en 1998 para aprovechar la oportunidad de Internet, lanzando foros de chat en línea y videojuegos para la nueva generación de nativos digitales de China. En 2005, poco después de su oferta pública inicial, Tencent definió su propósito en términos de "implementar nuestra estrategia de estilo de vida en línea, que se esfuerza por satisfacer las necesidades básicas de nuestros usuarios".

Solo en los años siguientes, el fundador y director ejecutivo, Pony Ma Huateng, amplió la perspectiva de la empresa al adoptar la misión de "mejorar la calidad de la vida humana a través de la innovación digital". Desde 2011, Tencent ha invertido mucho en un nuevo crecimiento que va desde educación y entretenimiento hasta vehículos autónomos y viajes compartidos hasta fintech e Internet industrial, áreas que juntas representan ahora el 25% de sus ingresos de $ 46. A través de su unidad de negocios Tencent Education, la firma ahora está desarrollando contenido y servicios educativos para individuos, escuelas y administración educativa. Todo este crecimiento ayudó a Tencent a convertirse en la primera empresa asiática en superar los 500.000 millones de dólares en valoración de mercado.

En 2019, Tencent refinó su misión una vez más, en respuesta a la creciente reacción global contra el dominio de la tecnología en nuestras vidas, reduciéndola a: tecnología para el bien social.

Varias empresas descubrieron que reorientar la organización para ayudar a salvar el planeta puede ser especialmente poderoso. Ecolab, el número 16 de nuestra lista, es un buen ejemplo.

A principios de la década de 2000, cuando Douglas Baker Jr. se convirtió en su director ejecutivo, Ecolab era una empresa de 80 años que crecía un 10% anual vendiendo limpiadores industriales y servicios de seguridad alimentaria. “Nuestro plan estratégico era vender más de lo que teníamos”, dice Baker. Para crecer mucho más allá de sus $ 3.8 mil millones en ingresos, la compañía podría haber seguido moviéndose hacia mercados adyacentes o nuevas geografías, pero Baker sintió que no era lo suficientemente audaz.

La transformación comenzó hablando con los clientes, dice Baker. Los mismos clientes que compraban sus productos principales también expresaban su preocupación por el acceso al agua potable. Y no estaban solos. Las proyecciones para el año 2030 mostraron que el 70% del PIB mundial se basaría en regiones con estrés hídrico, siendo California y el sur de la India los mejores ejemplos.

En 2011, Ecolab tenía una capitalización de mercado de $ 12 mil millones cuando adquirió la empresa de tecnología del agua Nalco en un acuerdo de $ 8 mil millones. La empresa combinada es ahora uno de los principales proveedores mundiales de hardware, software y productos químicos que ayuda a los fabricantes y empresas de servicios a convertirse en usuarios más eficientes del agua. Una métrica principal que impulsa a la organización es la cantidad de agua que ahorran sus clientes anualmente, que ahora asciende a 188 mil millones de galones, frente al objetivo para 2030 de 300 mil millones de galones.

“Ampliamos nuestra visión y nuestro propósito cambió”, dice Baker. "A medida que nuestros equipos aumentaron su conocimiento de los problemas globales, nuestro orgullo se ha incrementado". También lo ha hecho el valor de mercado de Ecolab, que ha superado los $ 55 mil millones, colocándolo entre las 100 empresas más valiosas de Estados Unidos.

Realización de misión imposible

Tales transformaciones nunca son fáciles. Cuando la empresa ahora conocida como Ørsted se deshizo de sus negocios de petróleo y gas natural y comenzó a eliminar gradualmente el carbón, se creó una brecha de ganancias gigante que necesitaba cubrirse con urgencia. La empresa había invertido en energía eólica marina, pero la tecnología era demasiado cara y producía energía que era más del doble del precio de la energía eólica terrestre.

Bajo la dirección de Poulsen, Ørsted se embarcó en lo que los críticos llamaron una misión imposible: un programa sistemático de "reducción de costos" para reducir el precio de la energía eólica marina y lograr escala. La compañía logró reducir el costo en más del 60% mientras construía tres importantes parques eólicos oceánicos nuevos en el Reino Unido y adquiría una empresa líder en los EE. UU.

El resultado: anteriormente alrededor del 80% de propiedad del gobierno danés, la OPI de Ørsted en 2016 fue una de las más grandes del año. Las ganancias netas han aumentado en $ 3 mil millones desde que comenzó la transformación, y Ørsted es ahora la compañía eólica marina más grande del mundo, con aproximadamente una tercera parte del mercado de crecimiento global en auge.

La lección para llevar de estos cambiadores de misión es clara: en una era de cambios implacables, una empresa sobrevive y prospera basándose no en su tamaño o desempeño en un momento dado, sino en su capacidad para reposicionarse para crear un nuevo futuro y aprovechar una misión impulsada por un propósito con ese fin. Es por eso que la transformación estratégica puede ser el imperativo de liderazgo empresarial del siglo XXI.

Haga clic aquí para ver los resultados y la metodología completos del estudio T20.

Panel de jueces T20

  1. Rita McGrath, profesora de gestión en Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente de la Junta de Desarrollo Económico de Singapur
  3. Phil Coughlin, director de estrategia de Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, directora ejecutiva de Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de estrategia, INSEAD

Nota del editor: cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, según una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque, por definición, es una instantánea de un panorama más amplio. Siempre le recomendamos que lea atentamente la metodología.


Las 20 principales transformaciones empresariales de la última década

El impulso estratégico para identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización & # 8212 es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. El estudio T-20 identificó las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, según lo medido por el nuevo crecimiento, el reposicionamiento del negocio principal y el desempeño financiero. Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

En 2012, la compañía de energía más grande de Dinamarca, Danish Oil and Natural Gas, entró en una crisis financiera cuando el precio del gas natural se desplomó en un 90% y S & ampP rebajó su calificación crediticia a negativa. La junta contrató a un ex ejecutivo de LEGO, Henrik Poulsen, como nuevo CEO. Mientras que algunos líderes podrían haber entrado en modo de gestión de crisis, despidiendo trabajadores hasta que los precios se recuperaran, Poulsen reconoció el momento como una oportunidad para un cambio fundamental.

“Vimos la necesidad de construir una empresa completamente nueva”, dice Poulsen. Cambió el nombre de la empresa Ørsted en honor al legendario científico danés Hans Christian Ørsted, quien descubrió los principios del electromagnetismo. “Tenía que ser una transformación radical que necesitábamos para construir un nuevo negocio principal y encontrar nuevas áreas de crecimiento sostenible. Observamos el cambio para combatir el cambio climático y nos convertimos en una de las pocas empresas en tomar de todo corazón esta profunda decisión, ser una de las primeras en pasar de la energía negra a la verde ".

Ese impulso estratégico, identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización, es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. Fortaleciendo esta nueva visión, la Mesa Redonda de Negocios emitió el mes pasado una declaración firmada por 181 directores ejecutivos que indica que servir a los accionistas ya no puede ser el propósito principal de una corporación, sino que debe ser servir a la sociedad, a través de la innovación, el compromiso con un medio ambiente saludable y Oportunidad económica para todos.

Nuestro objetivo era identificar las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, utilizando la misma metodología que nuestro estudio de 2017. Nuestro equipo de investigación examinó todas las empresas del S & ampP 500 y Global 2000 utilizando tres lentes:

  1. Nuevo crecimiento: ¿Qué tanto éxito ha tenido la empresa en la creación de nuevos productos, servicios, nuevos mercados y nuevos modelos de negocio? Esto incluye nuestra métrica principal: el porcentaje de ingresos fuera del núcleo que se puede atribuir a nuevas áreas de crecimiento.
  2. Reposicionando el núcleo: ¿Con qué eficacia ha adaptado la empresa su negocio principal tradicional a los cambios o interrupciones en sus mercados, dando nueva vida a su negocio heredado?
  3. Finanzas: ¿Ha publicado la empresa un sólido desempeño financiero y bursátil, o ha recuperado su negocio de pérdidas o de un lento crecimiento para volver a encarrilarse? Analizamos CAGR de ingresos (tasa de crecimiento anual compuesta), rentabilidad y CAGR de precio de las acciones durante el período de transformación, que fue diferente para cada empresa.

Nuestra fase inicial de investigación identificó a 52 empresas que estaban haciendo un progreso sustancial hacia la transformación estratégica: solo el 3% de las empresas públicas de nuestro conjunto de datos. De esta lista de segunda ronda, un panel de socios de Innosight votó para reducirla a 27 finalistas. Para la tercera ronda, las siguientes empresas fueron seleccionadas como Transformation 20 y clasificadas por un panel de expertos en gestión (ver jueces).

Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, creemos que es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

La compañía número uno, Netflix, es un buen ejemplo. En 2013, el director ejecutivo Reed Hastings publicó un memorando de 11 páginas para empleados e inversores que detallaba el compromiso de pasar de distribuir contenido digitalmente a convertirse en un productor líder de contenido original que podría ganar premios Emmy y Oscar.

Como decía el memorando, "No podemos ni podemos competir en amplitud con Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony o Google. Para que tengamos un gran éxito, tenemos que ser una marca de pasión enfocada. Starbucks, no 7-Eleven. Southwest, no United. HBO, no Dish ".

Desde que dio a conocer ese nuevo propósito, los ingresos de Netflix se han triplicado aproximadamente, sus ganancias se han multiplicado por 32 y su CAGR de acciones ha aumentado un 57% anual, frente al 11% del S & ampP 500.

Encontrar un nuevo propósito

De manera comparable, la misión impulsada por un propósito de la atención médica preventiva ha impulsado un cambio importante en otras grandes organizaciones que figuraron en la lista. El Grupo AIA de China ha ido más allá de los seguros para convertirse en una empresa de bienestar, mientras que el gigante holandés de la electrónica Philips se ha despojado en gran medida de su antiguo negocio de iluminación para centrarse en la tecnología sanitaria.

Las empresas de tecnología de nuestra lista también descubrieron formas de infundir un propósito en sus organizaciones como parte de su cambio fundamental.

Siemens se movió más allá del propósito de maximizar el valor para los accionistas a una misión de "servir a la sociedad". Esta transformación comenzó en 2014 con un plan llamado Visión 2020 que pedía aprovechar tecnologías como la IA y el Internet de las cosas. Sin embargo, cambiar la misión también requería cambiar la cultura. “El mayor obstáculo para cualquier transformación es literalmente la forma en que siempre hemos hecho las cosas”, dice Barbara Humpton, directora ejecutiva de Siemens USA. Infundir un propósito superior en la empresa requería impulsar la toma de decisiones desde el centro a cada unidad de negocio, de modo que los gerentes y los empleados de base sientan que tienen un interés en el éxito futuro. “La cultura de propiedad es fundamental para todo”, dice Humpton. Este cambio en la cultura en Siemens ha impulsado planes para desinvertir su negocio principal de petróleo y gas y redistribuir el capital a su unidad de Industrias Digitales y al negocio de Infraestructura Inteligente centrado en la eficiencia energética, el almacenamiento de energía renovable, la energía distribuida y la movilidad de vehículos eléctricos.

En el caso de Tencent Holdings, la compañía se fundó en 1998 para aprovechar la oportunidad de Internet, lanzando foros de chat en línea y videojuegos para la nueva generación de nativos digitales de China. En 2005, poco después de su oferta pública inicial, Tencent definió su propósito en términos de "implementar nuestra estrategia de estilo de vida en línea, que se esfuerza por satisfacer las necesidades básicas de nuestros usuarios".

Solo en los años siguientes, el fundador y director ejecutivo, Pony Ma Huateng, amplió la perspectiva de la empresa al adoptar la misión de "mejorar la calidad de la vida humana a través de la innovación digital". Desde 2011, Tencent ha invertido mucho en un nuevo crecimiento que va desde educación y entretenimiento hasta vehículos autónomos y viajes compartidos hasta fintech e Internet industrial, áreas que juntas representan ahora el 25% de sus ingresos de $ 46. A través de su unidad de negocios Tencent Education, la firma ahora está desarrollando contenido y servicios educativos para individuos, escuelas y administración educativa. Todo este crecimiento ayudó a Tencent a convertirse en la primera empresa asiática en superar los 500.000 millones de dólares en valoración de mercado.

En 2019, Tencent refinó su misión una vez más, en respuesta a la creciente reacción global contra el dominio de la tecnología en nuestras vidas, reduciéndola a: tecnología para el bien social.

Varias empresas descubrieron que reorientar la organización para ayudar a salvar el planeta puede ser especialmente poderoso. Ecolab, el número 16 de nuestra lista, es un buen ejemplo.

A principios de la década de 2000, cuando Douglas Baker Jr. se convirtió en su director ejecutivo, Ecolab era una empresa de 80 años que crecía un 10% anual vendiendo limpiadores industriales y servicios de seguridad alimentaria. “Nuestro plan estratégico era vender más de lo que teníamos”, dice Baker. Para crecer mucho más allá de sus $ 3.8 mil millones en ingresos, la compañía podría haber seguido moviéndose hacia mercados adyacentes o nuevas geografías, pero Baker sintió que no era lo suficientemente audaz.

La transformación comenzó hablando con los clientes, dice Baker. Los mismos clientes que compraban sus productos principales también expresaban su preocupación por el acceso al agua potable. Y no estaban solos. Las proyecciones para el año 2030 mostraron que el 70% del PIB mundial se basaría en regiones con estrés hídrico, siendo California y el sur de la India los mejores ejemplos.

En 2011, Ecolab tenía una capitalización de mercado de $ 12 mil millones cuando adquirió la empresa de tecnología del agua Nalco en un acuerdo de $ 8 mil millones. La empresa combinada es ahora uno de los principales proveedores mundiales de hardware, software y productos químicos que ayuda a los fabricantes y empresas de servicios a convertirse en usuarios más eficientes del agua. Una métrica principal que impulsa a la organización es la cantidad de agua que ahorran sus clientes anualmente, que ahora asciende a 188 mil millones de galones, frente al objetivo para 2030 de 300 mil millones de galones.

“Ampliamos nuestra visión y nuestro propósito cambió”, dice Baker. "A medida que nuestros equipos aumentaron su conocimiento de los problemas globales, nuestro orgullo se ha incrementado". También lo ha hecho el valor de mercado de Ecolab, que ha superado los $ 55 mil millones, colocándolo entre las 100 empresas más valiosas de Estados Unidos.

Realización de misión imposible

Tales transformaciones nunca son fáciles. Cuando la empresa ahora conocida como Ørsted se deshizo de sus negocios de petróleo y gas natural y comenzó a eliminar gradualmente el carbón, se creó una brecha de ganancias gigante que necesitaba cubrirse con urgencia. La empresa había invertido en energía eólica marina, pero la tecnología era demasiado cara y producía energía que era más del doble del precio de la energía eólica terrestre.

Bajo la dirección de Poulsen, Ørsted se embarcó en lo que los críticos llamaron una misión imposible: un programa sistemático de "reducción de costos" para reducir el precio de la energía eólica marina y lograr escala. La compañía logró reducir el costo en más del 60% mientras construía tres importantes parques eólicos oceánicos nuevos en el Reino Unido y adquiría una empresa líder en los EE. UU.

El resultado: anteriormente alrededor del 80% de propiedad del gobierno danés, la OPI de Ørsted en 2016 fue una de las más grandes del año. Las ganancias netas han aumentado en $ 3 mil millones desde que comenzó la transformación, y Ørsted es ahora la compañía eólica marina más grande del mundo, con aproximadamente una tercera parte del mercado de crecimiento global en auge.

La lección para llevar de estos cambiadores de misión es clara: en una era de cambios implacables, una empresa sobrevive y prospera basándose no en su tamaño o desempeño en un momento dado, sino en su capacidad para reposicionarse para crear un nuevo futuro y aprovechar una misión impulsada por un propósito con ese fin. Es por eso que la transformación estratégica puede ser el imperativo de liderazgo empresarial del siglo XXI.

Haga clic aquí para ver los resultados y la metodología completos del estudio T20.

Panel de jueces T20

  1. Rita McGrath, profesora de gestión en Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente de la Junta de Desarrollo Económico de Singapur
  3. Phil Coughlin, director de estrategia de Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, directora ejecutiva de Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de estrategia, INSEAD

Nota del editor: cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, según una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque, por definición, es una instantánea de un panorama más amplio. Siempre le recomendamos que lea atentamente la metodología.


Las 20 principales transformaciones empresariales de la última década

El impulso estratégico para identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización & # 8212 es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. El estudio T-20 identificó las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, según lo medido por el nuevo crecimiento, el reposicionamiento del negocio principal y el desempeño financiero. Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

En 2012, la compañía de energía más grande de Dinamarca, Danish Oil and Natural Gas, entró en una crisis financiera cuando el precio del gas natural se desplomó en un 90% y S & ampP rebajó su calificación crediticia a negativa. La junta contrató a un ex ejecutivo de LEGO, Henrik Poulsen, como nuevo CEO. Mientras que algunos líderes podrían haber entrado en modo de gestión de crisis, despidiendo trabajadores hasta que los precios se recuperaran, Poulsen reconoció el momento como una oportunidad para un cambio fundamental.

“Vimos la necesidad de construir una empresa completamente nueva”, dice Poulsen. Cambió el nombre de la empresa Ørsted en honor al legendario científico danés Hans Christian Ørsted, quien descubrió los principios del electromagnetismo. “Tenía que ser una transformación radical que necesitábamos para construir un nuevo negocio principal y encontrar nuevas áreas de crecimiento sostenible. Observamos el cambio para combatir el cambio climático y nos convertimos en una de las pocas empresas en tomar de todo corazón esta profunda decisión, ser una de las primeras en pasar de la energía negra a la verde ".

Ese impulso estratégico, identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización, es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. Fortaleciendo esta nueva visión, la Mesa Redonda de Negocios emitió el mes pasado una declaración firmada por 181 directores ejecutivos que indica que servir a los accionistas ya no puede ser el propósito principal de una corporación, sino que debe ser servir a la sociedad, a través de la innovación, el compromiso con un medio ambiente saludable y Oportunidad económica para todos.

Nuestro objetivo era identificar las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, utilizando la misma metodología que nuestro estudio de 2017. Nuestro equipo de investigación examinó todas las empresas del S & ampP 500 y Global 2000 utilizando tres lentes:

  1. Nuevo crecimiento: ¿Qué tanto éxito ha tenido la empresa en la creación de nuevos productos, servicios, nuevos mercados y nuevos modelos de negocio? Esto incluye nuestra métrica principal: el porcentaje de ingresos fuera del núcleo que se puede atribuir a nuevas áreas de crecimiento.
  2. Reposicionando el núcleo: ¿Con qué eficacia ha adaptado la empresa su negocio principal tradicional a los cambios o interrupciones en sus mercados, dando nueva vida a su negocio heredado?
  3. Finanzas: ¿Ha publicado la empresa un sólido desempeño financiero y bursátil, o ha recuperado su negocio de pérdidas o de un lento crecimiento para volver a encarrilarse? Analizamos CAGR de ingresos (tasa de crecimiento anual compuesta), rentabilidad y CAGR de precio de las acciones durante el período de transformación, que fue diferente para cada empresa.

Nuestra fase inicial de investigación identificó a 52 empresas que estaban haciendo un progreso sustancial hacia la transformación estratégica: solo el 3% de las empresas públicas de nuestro conjunto de datos. De esta lista de segunda ronda, un panel de socios de Innosight votó para reducirla a 27 finalistas. Para la tercera ronda, las siguientes empresas fueron seleccionadas como Transformation 20 y clasificadas por un panel de expertos en gestión (ver jueces).

Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, creemos que es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

La compañía número uno, Netflix, es un buen ejemplo. En 2013, el director ejecutivo Reed Hastings publicó un memorando de 11 páginas para empleados e inversores que detallaba el compromiso de pasar de distribuir contenido digitalmente a convertirse en un productor líder de contenido original que podría ganar premios Emmy y Oscar.

Como decía el memorando, "No podemos ni podemos competir en amplitud con Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony o Google. Para que tengamos un gran éxito, tenemos que ser una marca de pasión enfocada. Starbucks, no 7-Eleven. Southwest, no United. HBO, no Dish ".

Desde que dio a conocer ese nuevo propósito, los ingresos de Netflix se han triplicado aproximadamente, sus ganancias se han multiplicado por 32 y su CAGR de acciones ha aumentado un 57% anual, frente al 11% del S & ampP 500.

Encontrar un nuevo propósito

De manera comparable, la misión impulsada por un propósito de la atención médica preventiva ha impulsado un cambio importante en otras grandes organizaciones que figuraron en la lista. El Grupo AIA de China ha ido más allá de los seguros para convertirse en una empresa de bienestar, mientras que el gigante holandés de la electrónica Philips se ha despojado en gran medida de su antiguo negocio de iluminación para centrarse en la tecnología sanitaria.

Las empresas de tecnología de nuestra lista también descubrieron formas de infundir un propósito en sus organizaciones como parte de su cambio fundamental.

Siemens se movió más allá del propósito de maximizar el valor para los accionistas a una misión de "servir a la sociedad". Esta transformación comenzó en 2014 con un plan llamado Visión 2020 que pedía aprovechar tecnologías como la IA y el Internet de las cosas. Sin embargo, cambiar la misión también requería cambiar la cultura. “El mayor obstáculo para cualquier transformación es literalmente la forma en que siempre hemos hecho las cosas”, dice Barbara Humpton, directora ejecutiva de Siemens USA. Infundir un propósito superior en la empresa requería impulsar la toma de decisiones desde el centro a cada unidad de negocio, de modo que los gerentes y los empleados de base sientan que tienen un interés en el éxito futuro. “La cultura de propiedad es fundamental para todo”, dice Humpton. Este cambio en la cultura en Siemens ha impulsado planes para desinvertir su negocio principal de petróleo y gas y redistribuir el capital a su unidad de Industrias Digitales y al negocio de Infraestructura Inteligente centrado en la eficiencia energética, el almacenamiento de energía renovable, la energía distribuida y la movilidad de vehículos eléctricos.

En el caso de Tencent Holdings, la compañía se fundó en 1998 para aprovechar la oportunidad de Internet, lanzando foros de chat en línea y videojuegos para la nueva generación de nativos digitales de China. En 2005, poco después de su oferta pública inicial, Tencent definió su propósito en términos de "implementar nuestra estrategia de estilo de vida en línea, que se esfuerza por satisfacer las necesidades básicas de nuestros usuarios".

Solo en los años siguientes, el fundador y director ejecutivo, Pony Ma Huateng, amplió la perspectiva de la empresa al adoptar la misión de "mejorar la calidad de la vida humana a través de la innovación digital". Desde 2011, Tencent ha invertido mucho en un nuevo crecimiento que va desde educación y entretenimiento hasta vehículos autónomos y viajes compartidos hasta fintech e Internet industrial, áreas que juntas representan ahora el 25% de sus ingresos de $ 46. A través de su unidad de negocios Tencent Education, la firma ahora está desarrollando contenido y servicios educativos para individuos, escuelas y administración educativa. Todo este crecimiento ayudó a Tencent a convertirse en la primera empresa asiática en superar los 500.000 millones de dólares en valoración de mercado.

En 2019, Tencent refinó su misión una vez más, en respuesta a la creciente reacción global contra el dominio de la tecnología en nuestras vidas, reduciéndola a: tecnología para el bien social.

Varias empresas descubrieron que reorientar la organización para ayudar a salvar el planeta puede ser especialmente poderoso. Ecolab, el número 16 de nuestra lista, es un buen ejemplo.

A principios de la década de 2000, cuando Douglas Baker Jr. se convirtió en su director ejecutivo, Ecolab era una empresa de 80 años que crecía un 10% anual vendiendo limpiadores industriales y servicios de seguridad alimentaria. “Nuestro plan estratégico era vender más de lo que teníamos”, dice Baker. Para crecer mucho más allá de sus $ 3.8 mil millones en ingresos, la compañía podría haber seguido moviéndose hacia mercados adyacentes o nuevas geografías, pero Baker sintió que no era lo suficientemente audaz.

La transformación comenzó hablando con los clientes, dice Baker. Los mismos clientes que compraban sus productos principales también expresaban su preocupación por el acceso al agua potable. Y no estaban solos. Las proyecciones para el año 2030 mostraron que el 70% del PIB mundial se basaría en regiones con estrés hídrico, siendo California y el sur de la India los mejores ejemplos.

En 2011, Ecolab tenía una capitalización de mercado de $ 12 mil millones cuando adquirió la empresa de tecnología del agua Nalco en un acuerdo de $ 8 mil millones. La empresa combinada es ahora uno de los principales proveedores mundiales de hardware, software y productos químicos que ayuda a los fabricantes y empresas de servicios a convertirse en usuarios más eficientes del agua. Una métrica principal que impulsa a la organización es la cantidad de agua que ahorran sus clientes anualmente, que ahora asciende a 188 mil millones de galones, frente al objetivo para 2030 de 300 mil millones de galones.

“Ampliamos nuestra visión y nuestro propósito cambió”, dice Baker. "A medida que nuestros equipos aumentaron su conocimiento de los problemas globales, nuestro orgullo se ha incrementado". También lo ha hecho el valor de mercado de Ecolab, que ha superado los $ 55 mil millones, colocándolo entre las 100 empresas más valiosas de Estados Unidos.

Realización de misión imposible

Tales transformaciones nunca son fáciles. Cuando la empresa ahora conocida como Ørsted se deshizo de sus negocios de petróleo y gas natural y comenzó a eliminar gradualmente el carbón, se creó una brecha de ganancias gigante que necesitaba cubrirse con urgencia. La empresa había invertido en energía eólica marina, pero la tecnología era demasiado cara y producía energía que era más del doble del precio de la energía eólica terrestre.

Bajo la dirección de Poulsen, Ørsted se embarcó en lo que los críticos llamaron una misión imposible: un programa sistemático de "reducción de costos" para reducir el precio de la energía eólica marina y lograr escala. La compañía logró reducir el costo en más del 60% mientras construía tres importantes parques eólicos oceánicos nuevos en el Reino Unido y adquiría una empresa líder en los EE. UU.

El resultado: anteriormente alrededor del 80% de propiedad del gobierno danés, la OPI de Ørsted en 2016 fue una de las más grandes del año. Las ganancias netas han aumentado en $ 3 mil millones desde que comenzó la transformación, y Ørsted es ahora la compañía eólica marina más grande del mundo, con aproximadamente una tercera parte del mercado de crecimiento global en auge.

La lección para llevar de estos cambiadores de misión es clara: en una era de cambios implacables, una empresa sobrevive y prospera basándose no en su tamaño o desempeño en un momento dado, sino en su capacidad para reposicionarse para crear un nuevo futuro y aprovechar una misión impulsada por un propósito con ese fin. Es por eso que la transformación estratégica puede ser el imperativo de liderazgo empresarial del siglo XXI.

Haga clic aquí para ver los resultados y la metodología completos del estudio T20.

Panel de jueces T20

  1. Rita McGrath, profesora de gestión en Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente de la Junta de Desarrollo Económico de Singapur
  3. Phil Coughlin, director de estrategia de Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, directora ejecutiva de Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de estrategia, INSEAD

Nota del editor: cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, según una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque, por definición, es una instantánea de un panorama más amplio. Siempre le recomendamos que lea atentamente la metodología.


Las 20 principales transformaciones empresariales de la última década

El impulso estratégico para identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización & # 8212 es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. El estudio T-20 identificó las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, según lo medido por el nuevo crecimiento, el reposicionamiento del negocio principal y el desempeño financiero. Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

En 2012, la compañía de energía más grande de Dinamarca, Danish Oil and Natural Gas, entró en una crisis financiera cuando el precio del gas natural se desplomó en un 90% y S & ampP rebajó su calificación crediticia a negativa. La junta contrató a un ex ejecutivo de LEGO, Henrik Poulsen, como nuevo CEO. Mientras que algunos líderes podrían haber entrado en modo de gestión de crisis, despidiendo trabajadores hasta que los precios se recuperaran, Poulsen reconoció el momento como una oportunidad para un cambio fundamental.

“Vimos la necesidad de construir una empresa completamente nueva”, dice Poulsen. Cambió el nombre de la empresa Ørsted en honor al legendario científico danés Hans Christian Ørsted, quien descubrió los principios del electromagnetismo. “Tenía que ser una transformación radical que necesitábamos para construir un nuevo negocio principal y encontrar nuevas áreas de crecimiento sostenible. Observamos el cambio para combatir el cambio climático y nos convertimos en una de las pocas empresas en tomar de todo corazón esta profunda decisión, ser una de las primeras en pasar de la energía negra a la verde ".

Ese impulso estratégico, identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización, es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. Fortaleciendo esta nueva visión, la Mesa Redonda de Negocios emitió el mes pasado una declaración firmada por 181 directores ejecutivos que indica que servir a los accionistas ya no puede ser el propósito principal de una corporación, sino que debe ser servir a la sociedad, a través de la innovación, el compromiso con un medio ambiente saludable y Oportunidad económica para todos.

Nuestro objetivo era identificar las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, utilizando la misma metodología que nuestro estudio de 2017. Nuestro equipo de investigación examinó todas las empresas del S & ampP 500 y Global 2000 utilizando tres lentes:

  1. Nuevo crecimiento: ¿Qué tanto éxito ha tenido la empresa en la creación de nuevos productos, servicios, nuevos mercados y nuevos modelos de negocio? Esto incluye nuestra métrica principal: el porcentaje de ingresos fuera del núcleo que se puede atribuir a nuevas áreas de crecimiento.
  2. Reposicionando el núcleo: ¿Con qué eficacia ha adaptado la empresa su negocio principal tradicional a los cambios o interrupciones en sus mercados, dando nueva vida a su negocio heredado?
  3. Finanzas: ¿Ha publicado la empresa un sólido desempeño financiero y bursátil, o ha recuperado su negocio de pérdidas o de un lento crecimiento para volver a encarrilarse? Analizamos CAGR de ingresos (tasa de crecimiento anual compuesta), rentabilidad y CAGR de precio de las acciones durante el período de transformación, que fue diferente para cada empresa.

Nuestra fase inicial de investigación identificó a 52 empresas que estaban haciendo un progreso sustancial hacia la transformación estratégica: solo el 3% de las empresas públicas de nuestro conjunto de datos. De esta lista de segunda ronda, un panel de socios de Innosight votó para reducirla a 27 finalistas. Para la tercera ronda, las siguientes empresas fueron seleccionadas como Transformation 20 y clasificadas por un panel de expertos en gestión (ver jueces).

Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, creemos que es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

La compañía número uno, Netflix, es un buen ejemplo. En 2013, el director ejecutivo Reed Hastings publicó un memorando de 11 páginas para empleados e inversores que detallaba el compromiso de pasar de distribuir contenido digitalmente a convertirse en un productor líder de contenido original que podría ganar premios Emmy y Oscar.

Como decía el memorando, "No podemos ni podemos competir en amplitud con Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony o Google. Para que tengamos un gran éxito, tenemos que ser una marca de pasión enfocada. Starbucks, no 7-Eleven. Southwest, no United. HBO, no Dish ".

Desde que dio a conocer ese nuevo propósito, los ingresos de Netflix se han triplicado aproximadamente, sus ganancias se han multiplicado por 32 y su CAGR de acciones ha aumentado un 57% anual, frente al 11% del S & ampP 500.

Encontrar un nuevo propósito

De manera comparable, la misión impulsada por un propósito de la atención médica preventiva ha impulsado un cambio importante en otras grandes organizaciones que figuraron en la lista. El Grupo AIA de China ha ido más allá de los seguros para convertirse en una empresa de bienestar, mientras que el gigante holandés de la electrónica Philips se ha despojado en gran medida de su antiguo negocio de iluminación para centrarse en la tecnología sanitaria.

Las empresas de tecnología de nuestra lista también descubrieron formas de infundir un propósito en sus organizaciones como parte de su cambio fundamental.

Siemens se movió más allá del propósito de maximizar el valor para los accionistas a una misión de "servir a la sociedad". Esta transformación comenzó en 2014 con un plan llamado Visión 2020 que pedía aprovechar tecnologías como la IA y el Internet de las cosas. Sin embargo, cambiar la misión también requería cambiar la cultura. “El mayor obstáculo para cualquier transformación es literalmente la forma en que siempre hemos hecho las cosas”, dice Barbara Humpton, directora ejecutiva de Siemens USA. Infundir un propósito superior en la empresa requería impulsar la toma de decisiones desde el centro a cada unidad de negocio, de modo que los gerentes y los empleados de base sientan que tienen un interés en el éxito futuro. “La cultura de propiedad es fundamental para todo”, dice Humpton. Este cambio en la cultura en Siemens ha impulsado planes para desinvertir su negocio principal de petróleo y gas y redistribuir el capital a su unidad de Industrias Digitales y al negocio de Infraestructura Inteligente centrado en la eficiencia energética, el almacenamiento de energía renovable, la energía distribuida y la movilidad de vehículos eléctricos.

En el caso de Tencent Holdings, la compañía se fundó en 1998 para aprovechar la oportunidad de Internet, lanzando foros de chat en línea y videojuegos para la nueva generación de nativos digitales de China. En 2005, poco después de su oferta pública inicial, Tencent definió su propósito en términos de "implementar nuestra estrategia de estilo de vida en línea, que se esfuerza por satisfacer las necesidades básicas de nuestros usuarios".

Solo en los años siguientes, el fundador y director ejecutivo, Pony Ma Huateng, amplió la perspectiva de la empresa al adoptar la misión de "mejorar la calidad de la vida humana a través de la innovación digital". Desde 2011, Tencent ha invertido mucho en un nuevo crecimiento que va desde educación y entretenimiento hasta vehículos autónomos y viajes compartidos hasta fintech e Internet industrial, áreas que juntas representan ahora el 25% de sus ingresos de $ 46. A través de su unidad de negocios Tencent Education, la firma ahora está desarrollando contenido y servicios educativos para individuos, escuelas y administración educativa. Todo este crecimiento ayudó a Tencent a convertirse en la primera empresa asiática en superar los 500.000 millones de dólares en valoración de mercado.

En 2019, Tencent refinó su misión una vez más, en respuesta a la creciente reacción global contra el dominio de la tecnología en nuestras vidas, reduciéndola a: tecnología para el bien social.

Varias empresas descubrieron que reorientar la organización para ayudar a salvar el planeta puede ser especialmente poderoso. Ecolab, el número 16 de nuestra lista, es un buen ejemplo.

A principios de la década de 2000, cuando Douglas Baker Jr. se convirtió en su director ejecutivo, Ecolab era una empresa de 80 años que crecía un 10% anual vendiendo limpiadores industriales y servicios de seguridad alimentaria. “Nuestro plan estratégico era vender más de lo que teníamos”, dice Baker. Para crecer mucho más allá de sus $ 3.8 mil millones en ingresos, la compañía podría haber seguido moviéndose hacia mercados adyacentes o nuevas geografías, pero Baker sintió que no era lo suficientemente audaz.

La transformación comenzó hablando con los clientes, dice Baker. Los mismos clientes que compraban sus productos principales también expresaban su preocupación por el acceso al agua potable. Y no estaban solos. Las proyecciones para el año 2030 mostraron que el 70% del PIB mundial se basaría en regiones con estrés hídrico, siendo California y el sur de la India los mejores ejemplos.

En 2011, Ecolab tenía una capitalización de mercado de $ 12 mil millones cuando adquirió la empresa de tecnología del agua Nalco en un acuerdo de $ 8 mil millones. La empresa combinada es ahora uno de los principales proveedores mundiales de hardware, software y productos químicos que ayuda a los fabricantes y empresas de servicios a convertirse en usuarios más eficientes del agua. Una métrica principal que impulsa a la organización es la cantidad de agua que ahorran sus clientes anualmente, que ahora asciende a 188 mil millones de galones, frente al objetivo para 2030 de 300 mil millones de galones.

“Ampliamos nuestra visión y nuestro propósito cambió”, dice Baker. "A medida que nuestros equipos aumentaron su conocimiento de los problemas globales, nuestro orgullo se ha incrementado". También lo ha hecho el valor de mercado de Ecolab, que ha superado los $ 55 mil millones, colocándolo entre las 100 empresas más valiosas de Estados Unidos.

Realización de misión imposible

Tales transformaciones nunca son fáciles.Cuando la empresa ahora conocida como Ørsted se deshizo de sus negocios de petróleo y gas natural y comenzó a eliminar gradualmente el carbón, se creó una brecha de ganancias gigante que necesitaba cubrirse con urgencia. La empresa había invertido en energía eólica marina, pero la tecnología era demasiado cara y producía energía que era más del doble del precio de la energía eólica terrestre.

Bajo la dirección de Poulsen, Ørsted se embarcó en lo que los críticos llamaron una misión imposible: un programa sistemático de "reducción de costos" para reducir el precio de la energía eólica marina y lograr escala. La compañía logró reducir el costo en más del 60% mientras construía tres importantes parques eólicos oceánicos nuevos en el Reino Unido y adquiría una empresa líder en los EE. UU.

El resultado: anteriormente alrededor del 80% de propiedad del gobierno danés, la OPI de Ørsted en 2016 fue una de las más grandes del año. Las ganancias netas han aumentado en $ 3 mil millones desde que comenzó la transformación, y Ørsted es ahora la compañía eólica marina más grande del mundo, con aproximadamente una tercera parte del mercado de crecimiento global en auge.

La lección para llevar de estos cambiadores de misión es clara: en una era de cambios implacables, una empresa sobrevive y prospera basándose no en su tamaño o desempeño en un momento dado, sino en su capacidad para reposicionarse para crear un nuevo futuro y aprovechar una misión impulsada por un propósito con ese fin. Es por eso que la transformación estratégica puede ser el imperativo de liderazgo empresarial del siglo XXI.

Haga clic aquí para ver los resultados y la metodología completos del estudio T20.

Panel de jueces T20

  1. Rita McGrath, profesora de gestión en Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente de la Junta de Desarrollo Económico de Singapur
  3. Phil Coughlin, director de estrategia de Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, directora ejecutiva de Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de estrategia, INSEAD

Nota del editor: cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, según una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque, por definición, es una instantánea de un panorama más amplio. Siempre le recomendamos que lea atentamente la metodología.


Las 20 principales transformaciones empresariales de la última década

El impulso estratégico para identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización & # 8212 es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. El estudio T-20 identificó las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, según lo medido por el nuevo crecimiento, el reposicionamiento del negocio principal y el desempeño financiero. Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

En 2012, la compañía de energía más grande de Dinamarca, Danish Oil and Natural Gas, entró en una crisis financiera cuando el precio del gas natural se desplomó en un 90% y S & ampP rebajó su calificación crediticia a negativa. La junta contrató a un ex ejecutivo de LEGO, Henrik Poulsen, como nuevo CEO. Mientras que algunos líderes podrían haber entrado en modo de gestión de crisis, despidiendo trabajadores hasta que los precios se recuperaran, Poulsen reconoció el momento como una oportunidad para un cambio fundamental.

“Vimos la necesidad de construir una empresa completamente nueva”, dice Poulsen. Cambió el nombre de la empresa Ørsted en honor al legendario científico danés Hans Christian Ørsted, quien descubrió los principios del electromagnetismo. “Tenía que ser una transformación radical que necesitábamos para construir un nuevo negocio principal y encontrar nuevas áreas de crecimiento sostenible. Observamos el cambio para combatir el cambio climático y nos convertimos en una de las pocas empresas en tomar de todo corazón esta profunda decisión, ser una de las primeras en pasar de la energía negra a la verde ".

Ese impulso estratégico, identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización, es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. Fortaleciendo esta nueva visión, la Mesa Redonda de Negocios emitió el mes pasado una declaración firmada por 181 directores ejecutivos que indica que servir a los accionistas ya no puede ser el propósito principal de una corporación, sino que debe ser servir a la sociedad, a través de la innovación, el compromiso con un medio ambiente saludable y Oportunidad económica para todos.

Nuestro objetivo era identificar las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, utilizando la misma metodología que nuestro estudio de 2017. Nuestro equipo de investigación examinó todas las empresas del S & ampP 500 y Global 2000 utilizando tres lentes:

  1. Nuevo crecimiento: ¿Qué tanto éxito ha tenido la empresa en la creación de nuevos productos, servicios, nuevos mercados y nuevos modelos de negocio? Esto incluye nuestra métrica principal: el porcentaje de ingresos fuera del núcleo que se puede atribuir a nuevas áreas de crecimiento.
  2. Reposicionando el núcleo: ¿Con qué eficacia ha adaptado la empresa su negocio principal tradicional a los cambios o interrupciones en sus mercados, dando nueva vida a su negocio heredado?
  3. Finanzas: ¿Ha publicado la empresa un sólido desempeño financiero y bursátil, o ha recuperado su negocio de pérdidas o de un lento crecimiento para volver a encarrilarse? Analizamos CAGR de ingresos (tasa de crecimiento anual compuesta), rentabilidad y CAGR de precio de las acciones durante el período de transformación, que fue diferente para cada empresa.

Nuestra fase inicial de investigación identificó a 52 empresas que estaban haciendo un progreso sustancial hacia la transformación estratégica: solo el 3% de las empresas públicas de nuestro conjunto de datos. De esta lista de segunda ronda, un panel de socios de Innosight votó para reducirla a 27 finalistas. Para la tercera ronda, las siguientes empresas fueron seleccionadas como Transformation 20 y clasificadas por un panel de expertos en gestión (ver jueces).

Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, creemos que es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

La compañía número uno, Netflix, es un buen ejemplo. En 2013, el director ejecutivo Reed Hastings publicó un memorando de 11 páginas para empleados e inversores que detallaba el compromiso de pasar de distribuir contenido digitalmente a convertirse en un productor líder de contenido original que podría ganar premios Emmy y Oscar.

Como decía el memorando, "No podemos ni podemos competir en amplitud con Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony o Google. Para que tengamos un gran éxito, tenemos que ser una marca de pasión enfocada. Starbucks, no 7-Eleven. Southwest, no United. HBO, no Dish ".

Desde que dio a conocer ese nuevo propósito, los ingresos de Netflix se han triplicado aproximadamente, sus ganancias se han multiplicado por 32 y su CAGR de acciones ha aumentado un 57% anual, frente al 11% del S & ampP 500.

Encontrar un nuevo propósito

De manera comparable, la misión impulsada por un propósito de la atención médica preventiva ha impulsado un cambio importante en otras grandes organizaciones que figuraron en la lista. El Grupo AIA de China ha ido más allá de los seguros para convertirse en una empresa de bienestar, mientras que el gigante holandés de la electrónica Philips se ha despojado en gran medida de su antiguo negocio de iluminación para centrarse en la tecnología sanitaria.

Las empresas de tecnología de nuestra lista también descubrieron formas de infundir un propósito en sus organizaciones como parte de su cambio fundamental.

Siemens se movió más allá del propósito de maximizar el valor para los accionistas a una misión de "servir a la sociedad". Esta transformación comenzó en 2014 con un plan llamado Visión 2020 que pedía aprovechar tecnologías como la IA y el Internet de las cosas. Sin embargo, cambiar la misión también requería cambiar la cultura. “El mayor obstáculo para cualquier transformación es literalmente la forma en que siempre hemos hecho las cosas”, dice Barbara Humpton, directora ejecutiva de Siemens USA. Infundir un propósito superior en la empresa requería impulsar la toma de decisiones desde el centro a cada unidad de negocio, de modo que los gerentes y los empleados de base sientan que tienen un interés en el éxito futuro. “La cultura de propiedad es fundamental para todo”, dice Humpton. Este cambio en la cultura en Siemens ha impulsado planes para desinvertir su negocio principal de petróleo y gas y redistribuir el capital a su unidad de Industrias Digitales y al negocio de Infraestructura Inteligente centrado en la eficiencia energética, el almacenamiento de energía renovable, la energía distribuida y la movilidad de vehículos eléctricos.

En el caso de Tencent Holdings, la compañía se fundó en 1998 para aprovechar la oportunidad de Internet, lanzando foros de chat en línea y videojuegos para la nueva generación de nativos digitales de China. En 2005, poco después de su oferta pública inicial, Tencent definió su propósito en términos de "implementar nuestra estrategia de estilo de vida en línea, que se esfuerza por satisfacer las necesidades básicas de nuestros usuarios".

Solo en los años siguientes, el fundador y director ejecutivo, Pony Ma Huateng, amplió la perspectiva de la empresa al adoptar la misión de "mejorar la calidad de la vida humana a través de la innovación digital". Desde 2011, Tencent ha invertido mucho en un nuevo crecimiento que va desde educación y entretenimiento hasta vehículos autónomos y viajes compartidos hasta fintech e Internet industrial, áreas que juntas representan ahora el 25% de sus ingresos de $ 46. A través de su unidad de negocios Tencent Education, la firma ahora está desarrollando contenido y servicios educativos para individuos, escuelas y administración educativa. Todo este crecimiento ayudó a Tencent a convertirse en la primera empresa asiática en superar los 500.000 millones de dólares en valoración de mercado.

En 2019, Tencent refinó su misión una vez más, en respuesta a la creciente reacción global contra el dominio de la tecnología en nuestras vidas, reduciéndola a: tecnología para el bien social.

Varias empresas descubrieron que reorientar la organización para ayudar a salvar el planeta puede ser especialmente poderoso. Ecolab, el número 16 de nuestra lista, es un buen ejemplo.

A principios de la década de 2000, cuando Douglas Baker Jr. se convirtió en su director ejecutivo, Ecolab era una empresa de 80 años que crecía un 10% anual vendiendo limpiadores industriales y servicios de seguridad alimentaria. “Nuestro plan estratégico era vender más de lo que teníamos”, dice Baker. Para crecer mucho más allá de sus $ 3.8 mil millones en ingresos, la compañía podría haber seguido moviéndose hacia mercados adyacentes o nuevas geografías, pero Baker sintió que no era lo suficientemente audaz.

La transformación comenzó hablando con los clientes, dice Baker. Los mismos clientes que compraban sus productos principales también expresaban su preocupación por el acceso al agua potable. Y no estaban solos. Las proyecciones para el año 2030 mostraron que el 70% del PIB mundial se basaría en regiones con estrés hídrico, siendo California y el sur de la India los mejores ejemplos.

En 2011, Ecolab tenía una capitalización de mercado de $ 12 mil millones cuando adquirió la empresa de tecnología del agua Nalco en un acuerdo de $ 8 mil millones. La empresa combinada es ahora uno de los principales proveedores mundiales de hardware, software y productos químicos que ayuda a los fabricantes y empresas de servicios a convertirse en usuarios más eficientes del agua. Una métrica principal que impulsa a la organización es la cantidad de agua que ahorran sus clientes anualmente, que ahora asciende a 188 mil millones de galones, frente al objetivo para 2030 de 300 mil millones de galones.

“Ampliamos nuestra visión y nuestro propósito cambió”, dice Baker. "A medida que nuestros equipos aumentaron su conocimiento de los problemas globales, nuestro orgullo se ha incrementado". También lo ha hecho el valor de mercado de Ecolab, que ha superado los $ 55 mil millones, colocándolo entre las 100 empresas más valiosas de Estados Unidos.

Realización de misión imposible

Tales transformaciones nunca son fáciles. Cuando la empresa ahora conocida como Ørsted se deshizo de sus negocios de petróleo y gas natural y comenzó a eliminar gradualmente el carbón, se creó una brecha de ganancias gigante que necesitaba cubrirse con urgencia. La empresa había invertido en energía eólica marina, pero la tecnología era demasiado cara y producía energía que era más del doble del precio de la energía eólica terrestre.

Bajo la dirección de Poulsen, Ørsted se embarcó en lo que los críticos llamaron una misión imposible: un programa sistemático de "reducción de costos" para reducir el precio de la energía eólica marina y lograr escala. La compañía logró reducir el costo en más del 60% mientras construía tres importantes parques eólicos oceánicos nuevos en el Reino Unido y adquiría una empresa líder en los EE. UU.

El resultado: anteriormente alrededor del 80% de propiedad del gobierno danés, la OPI de Ørsted en 2016 fue una de las más grandes del año. Las ganancias netas han aumentado en $ 3 mil millones desde que comenzó la transformación, y Ørsted es ahora la compañía eólica marina más grande del mundo, con aproximadamente una tercera parte del mercado de crecimiento global en auge.

La lección para llevar de estos cambiadores de misión es clara: en una era de cambios implacables, una empresa sobrevive y prospera basándose no en su tamaño o desempeño en un momento dado, sino en su capacidad para reposicionarse para crear un nuevo futuro y aprovechar una misión impulsada por un propósito con ese fin. Es por eso que la transformación estratégica puede ser el imperativo de liderazgo empresarial del siglo XXI.

Haga clic aquí para ver los resultados y la metodología completos del estudio T20.

Panel de jueces T20

  1. Rita McGrath, profesora de gestión en Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente de la Junta de Desarrollo Económico de Singapur
  3. Phil Coughlin, director de estrategia de Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, directora ejecutiva de Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de estrategia, INSEAD

Nota del editor: cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, según una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque, por definición, es una instantánea de un panorama más amplio. Siempre le recomendamos que lea atentamente la metodología.


Las 20 principales transformaciones empresariales de la última década

El impulso estratégico para identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización & # 8212 es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. El estudio T-20 identificó las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, según lo medido por el nuevo crecimiento, el reposicionamiento del negocio principal y el desempeño financiero. Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

En 2012, la compañía de energía más grande de Dinamarca, Danish Oil and Natural Gas, entró en una crisis financiera cuando el precio del gas natural se desplomó en un 90% y S & ampP rebajó su calificación crediticia a negativa. La junta contrató a un ex ejecutivo de LEGO, Henrik Poulsen, como nuevo CEO. Mientras que algunos líderes podrían haber entrado en modo de gestión de crisis, despidiendo trabajadores hasta que los precios se recuperaran, Poulsen reconoció el momento como una oportunidad para un cambio fundamental.

“Vimos la necesidad de construir una empresa completamente nueva”, dice Poulsen. Cambió el nombre de la empresa Ørsted en honor al legendario científico danés Hans Christian Ørsted, quien descubrió los principios del electromagnetismo. “Tenía que ser una transformación radical que necesitábamos para construir un nuevo negocio principal y encontrar nuevas áreas de crecimiento sostenible. Observamos el cambio para combatir el cambio climático y nos convertimos en una de las pocas empresas en tomar de todo corazón esta profunda decisión, ser una de las primeras en pasar de la energía negra a la verde ".

Ese impulso estratégico, identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización, es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. Fortaleciendo esta nueva visión, la Mesa Redonda de Negocios emitió el mes pasado una declaración firmada por 181 directores ejecutivos que indica que servir a los accionistas ya no puede ser el propósito principal de una corporación, sino que debe ser servir a la sociedad, a través de la innovación, el compromiso con un medio ambiente saludable y Oportunidad económica para todos.

Nuestro objetivo era identificar las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, utilizando la misma metodología que nuestro estudio de 2017. Nuestro equipo de investigación examinó todas las empresas del S & ampP 500 y Global 2000 utilizando tres lentes:

  1. Nuevo crecimiento: ¿Qué tanto éxito ha tenido la empresa en la creación de nuevos productos, servicios, nuevos mercados y nuevos modelos de negocio? Esto incluye nuestra métrica principal: el porcentaje de ingresos fuera del núcleo que se puede atribuir a nuevas áreas de crecimiento.
  2. Reposicionando el núcleo: ¿Con qué eficacia ha adaptado la empresa su negocio principal tradicional a los cambios o interrupciones en sus mercados, dando nueva vida a su negocio heredado?
  3. Finanzas: ¿Ha publicado la empresa un sólido desempeño financiero y bursátil, o ha recuperado su negocio de pérdidas o de un lento crecimiento para volver a encarrilarse? Analizamos CAGR de ingresos (tasa de crecimiento anual compuesta), rentabilidad y CAGR de precio de las acciones durante el período de transformación, que fue diferente para cada empresa.

Nuestra fase inicial de investigación identificó a 52 empresas que estaban haciendo un progreso sustancial hacia la transformación estratégica: solo el 3% de las empresas públicas de nuestro conjunto de datos. De esta lista de segunda ronda, un panel de socios de Innosight votó para reducirla a 27 finalistas. Para la tercera ronda, las siguientes empresas fueron seleccionadas como Transformation 20 y clasificadas por un panel de expertos en gestión (ver jueces).

Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, creemos que es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

La compañía número uno, Netflix, es un buen ejemplo. En 2013, el director ejecutivo Reed Hastings publicó un memorando de 11 páginas para empleados e inversores que detallaba el compromiso de pasar de distribuir contenido digitalmente a convertirse en un productor líder de contenido original que podría ganar premios Emmy y Oscar.

Como decía el memorando, "No podemos ni podemos competir en amplitud con Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony o Google. Para que tengamos un gran éxito, tenemos que ser una marca de pasión enfocada. Starbucks, no 7-Eleven. Southwest, no United. HBO, no Dish ".

Desde que dio a conocer ese nuevo propósito, los ingresos de Netflix se han triplicado aproximadamente, sus ganancias se han multiplicado por 32 y su CAGR de acciones ha aumentado un 57% anual, frente al 11% del S & ampP 500.

Encontrar un nuevo propósito

De manera comparable, la misión impulsada por un propósito de la atención médica preventiva ha impulsado un cambio importante en otras grandes organizaciones que figuraron en la lista. El Grupo AIA de China ha ido más allá de los seguros para convertirse en una empresa de bienestar, mientras que el gigante holandés de la electrónica Philips se ha despojado en gran medida de su antiguo negocio de iluminación para centrarse en la tecnología sanitaria.

Las empresas de tecnología de nuestra lista también descubrieron formas de infundir un propósito en sus organizaciones como parte de su cambio fundamental.

Siemens se movió más allá del propósito de maximizar el valor para los accionistas a una misión de "servir a la sociedad". Esta transformación comenzó en 2014 con un plan llamado Visión 2020 que pedía aprovechar tecnologías como la IA y el Internet de las cosas. Sin embargo, cambiar la misión también requería cambiar la cultura. “El mayor obstáculo para cualquier transformación es literalmente la forma en que siempre hemos hecho las cosas”, dice Barbara Humpton, directora ejecutiva de Siemens USA. Infundir un propósito superior en la empresa requería impulsar la toma de decisiones desde el centro a cada unidad de negocio, de modo que los gerentes y los empleados de base sientan que tienen un interés en el éxito futuro. “La cultura de propiedad es fundamental para todo”, dice Humpton. Este cambio en la cultura en Siemens ha impulsado planes para desinvertir su negocio principal de petróleo y gas y redistribuir el capital a su unidad de Industrias Digitales y al negocio de Infraestructura Inteligente centrado en la eficiencia energética, el almacenamiento de energía renovable, la energía distribuida y la movilidad de vehículos eléctricos.

En el caso de Tencent Holdings, la compañía se fundó en 1998 para aprovechar la oportunidad de Internet, lanzando foros de chat en línea y videojuegos para la nueva generación de nativos digitales de China. En 2005, poco después de su oferta pública inicial, Tencent definió su propósito en términos de "implementar nuestra estrategia de estilo de vida en línea, que se esfuerza por satisfacer las necesidades básicas de nuestros usuarios".

Solo en los años siguientes, el fundador y director ejecutivo, Pony Ma Huateng, amplió la perspectiva de la empresa al adoptar la misión de "mejorar la calidad de la vida humana a través de la innovación digital". Desde 2011, Tencent ha invertido mucho en un nuevo crecimiento que va desde educación y entretenimiento hasta vehículos autónomos y viajes compartidos hasta fintech e Internet industrial, áreas que juntas representan ahora el 25% de sus ingresos de $ 46. A través de su unidad de negocios Tencent Education, la firma ahora está desarrollando contenido y servicios educativos para individuos, escuelas y administración educativa. Todo este crecimiento ayudó a Tencent a convertirse en la primera empresa asiática en superar los 500.000 millones de dólares en valoración de mercado.

En 2019, Tencent refinó su misión una vez más, en respuesta a la creciente reacción global contra el dominio de la tecnología en nuestras vidas, reduciéndola a: tecnología para el bien social.

Varias empresas descubrieron que reorientar la organización para ayudar a salvar el planeta puede ser especialmente poderoso. Ecolab, el número 16 de nuestra lista, es un buen ejemplo.

A principios de la década de 2000, cuando Douglas Baker Jr. se convirtió en su director ejecutivo, Ecolab era una empresa de 80 años que crecía un 10% anual vendiendo limpiadores industriales y servicios de seguridad alimentaria. “Nuestro plan estratégico era vender más de lo que teníamos”, dice Baker. Para crecer mucho más allá de sus $ 3.8 mil millones en ingresos, la compañía podría haber seguido moviéndose hacia mercados adyacentes o nuevas geografías, pero Baker sintió que no era lo suficientemente audaz.

La transformación comenzó hablando con los clientes, dice Baker. Los mismos clientes que compraban sus productos principales también expresaban su preocupación por el acceso al agua potable. Y no estaban solos. Las proyecciones para el año 2030 mostraron que el 70% del PIB mundial se basaría en regiones con estrés hídrico, siendo California y el sur de la India los mejores ejemplos.

En 2011, Ecolab tenía una capitalización de mercado de $ 12 mil millones cuando adquirió la empresa de tecnología del agua Nalco en un acuerdo de $ 8 mil millones. La empresa combinada es ahora uno de los principales proveedores mundiales de hardware, software y productos químicos que ayuda a los fabricantes y empresas de servicios a convertirse en usuarios más eficientes del agua. Una métrica principal que impulsa a la organización es la cantidad de agua que ahorran sus clientes anualmente, que ahora asciende a 188 mil millones de galones, frente al objetivo para 2030 de 300 mil millones de galones.

“Ampliamos nuestra visión y nuestro propósito cambió”, dice Baker. "A medida que nuestros equipos aumentaron su conocimiento de los problemas globales, nuestro orgullo se ha incrementado". También lo ha hecho el valor de mercado de Ecolab, que ha superado los $ 55 mil millones, colocándolo entre las 100 empresas más valiosas de Estados Unidos.

Realización de misión imposible

Tales transformaciones nunca son fáciles. Cuando la empresa ahora conocida como Ørsted se deshizo de sus negocios de petróleo y gas natural y comenzó a eliminar gradualmente el carbón, se creó una brecha de ganancias gigante que necesitaba cubrirse con urgencia. La empresa había invertido en energía eólica marina, pero la tecnología era demasiado cara y producía energía que era más del doble del precio de la energía eólica terrestre.

Bajo la dirección de Poulsen, Ørsted se embarcó en lo que los críticos llamaron una misión imposible: un programa sistemático de "reducción de costos" para reducir el precio de la energía eólica marina y lograr escala. La compañía logró reducir el costo en más del 60% mientras construía tres importantes parques eólicos oceánicos nuevos en el Reino Unido y adquiría una empresa líder en los EE. UU.

El resultado: anteriormente alrededor del 80% de propiedad del gobierno danés, la OPI de Ørsted en 2016 fue una de las más grandes del año. Las ganancias netas han aumentado en $ 3 mil millones desde que comenzó la transformación, y Ørsted es ahora la compañía eólica marina más grande del mundo, con aproximadamente una tercera parte del mercado de crecimiento global en auge.

La lección para llevar de estos cambiadores de misión es clara: en una era de cambios implacables, una empresa sobrevive y prospera basándose no en su tamaño o desempeño en un momento dado, sino en su capacidad para reposicionarse para crear un nuevo futuro y aprovechar una misión impulsada por un propósito con ese fin. Es por eso que la transformación estratégica puede ser el imperativo de liderazgo empresarial del siglo XXI.

Haga clic aquí para ver los resultados y la metodología completos del estudio T20.

Panel de jueces T20

  1. Rita McGrath, profesora de gestión en Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente de la Junta de Desarrollo Económico de Singapur
  3. Phil Coughlin, director de estrategia de Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, directora ejecutiva de Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de estrategia, INSEAD

Nota del editor: cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, según una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque, por definición, es una instantánea de un panorama más amplio. Siempre le recomendamos que lea atentamente la metodología.


Las 20 principales transformaciones empresariales de la última década

El impulso estratégico para identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización & # 8212 es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. El estudio T-20 identificó las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, según lo medido por el nuevo crecimiento, el reposicionamiento del negocio principal y el desempeño financiero. Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

En 2012, la compañía de energía más grande de Dinamarca, Danish Oil and Natural Gas, entró en una crisis financiera cuando el precio del gas natural se desplomó en un 90% y S & ampP rebajó su calificación crediticia a negativa. La junta contrató a un ex ejecutivo de LEGO, Henrik Poulsen, como nuevo CEO. Mientras que algunos líderes podrían haber entrado en modo de gestión de crisis, despidiendo trabajadores hasta que los precios se recuperaran, Poulsen reconoció el momento como una oportunidad para un cambio fundamental.

“Vimos la necesidad de construir una empresa completamente nueva”, dice Poulsen. Cambió el nombre de la empresa Ørsted en honor al legendario científico danés Hans Christian Ørsted, quien descubrió los principios del electromagnetismo. “Tenía que ser una transformación radical que necesitábamos para construir un nuevo negocio principal y encontrar nuevas áreas de crecimiento sostenible. Observamos el cambio para combatir el cambio climático y nos convertimos en una de las pocas empresas en tomar de todo corazón esta profunda decisión, ser una de las primeras en pasar de la energía negra a la verde ".

Ese impulso estratégico, identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización, es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. Fortaleciendo esta nueva visión, la Mesa Redonda de Negocios emitió el mes pasado una declaración firmada por 181 directores ejecutivos que indica que servir a los accionistas ya no puede ser el propósito principal de una corporación, sino que debe ser servir a la sociedad, a través de la innovación, el compromiso con un medio ambiente saludable y Oportunidad económica para todos.

Nuestro objetivo era identificar las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, utilizando la misma metodología que nuestro estudio de 2017. Nuestro equipo de investigación examinó todas las empresas del S & ampP 500 y Global 2000 utilizando tres lentes:

  1. Nuevo crecimiento: ¿Qué tanto éxito ha tenido la empresa en la creación de nuevos productos, servicios, nuevos mercados y nuevos modelos de negocio? Esto incluye nuestra métrica principal: el porcentaje de ingresos fuera del núcleo que se puede atribuir a nuevas áreas de crecimiento.
  2. Reposicionando el núcleo: ¿Con qué eficacia ha adaptado la empresa su negocio principal tradicional a los cambios o interrupciones en sus mercados, dando nueva vida a su negocio heredado?
  3. Finanzas: ¿Ha publicado la empresa un sólido desempeño financiero y bursátil, o ha recuperado su negocio de pérdidas o de un lento crecimiento para volver a encarrilarse? Analizamos CAGR de ingresos (tasa de crecimiento anual compuesta), rentabilidad y CAGR de precio de las acciones durante el período de transformación, que fue diferente para cada empresa.

Nuestra fase inicial de investigación identificó a 52 empresas que estaban haciendo un progreso sustancial hacia la transformación estratégica: solo el 3% de las empresas públicas de nuestro conjunto de datos. De esta lista de segunda ronda, un panel de socios de Innosight votó para reducirla a 27 finalistas. Para la tercera ronda, las siguientes empresas fueron seleccionadas como Transformation 20 y clasificadas por un panel de expertos en gestión (ver jueces).

Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, creemos que es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

La compañía número uno, Netflix, es un buen ejemplo. En 2013, el director ejecutivo Reed Hastings publicó un memorando de 11 páginas para empleados e inversores que detallaba el compromiso de pasar de distribuir contenido digitalmente a convertirse en un productor líder de contenido original que podría ganar premios Emmy y Oscar.

Como decía el memorando, "No podemos ni podemos competir en amplitud con Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony o Google. Para que tengamos un gran éxito, tenemos que ser una marca de pasión enfocada. Starbucks, no 7-Eleven. Southwest, no United. HBO, no Dish ".

Desde que dio a conocer ese nuevo propósito, los ingresos de Netflix se han triplicado aproximadamente, sus ganancias se han multiplicado por 32 y su CAGR de acciones ha aumentado un 57% anual, frente al 11% del S & ampP 500.

Encontrar un nuevo propósito

De manera comparable, la misión impulsada por un propósito de la atención médica preventiva ha impulsado un cambio importante en otras grandes organizaciones que figuraron en la lista. El Grupo AIA de China ha ido más allá de los seguros para convertirse en una empresa de bienestar, mientras que el gigante holandés de la electrónica Philips se ha despojado en gran medida de su antiguo negocio de iluminación para centrarse en la tecnología sanitaria.

Las empresas de tecnología de nuestra lista también descubrieron formas de infundir un propósito en sus organizaciones como parte de su cambio fundamental.

Siemens se movió más allá del propósito de maximizar el valor para los accionistas a una misión de "servir a la sociedad". Esta transformación comenzó en 2014 con un plan llamado Visión 2020 que pedía aprovechar tecnologías como la IA y el Internet de las cosas. Sin embargo, cambiar la misión también requería cambiar la cultura. “El mayor obstáculo para cualquier transformación es literalmente la forma en que siempre hemos hecho las cosas”, dice Barbara Humpton, directora ejecutiva de Siemens USA. Infundir un propósito superior en la empresa requería impulsar la toma de decisiones desde el centro a cada unidad de negocio, de modo que los gerentes y los empleados de base sientan que tienen un interés en el éxito futuro. “La cultura de propiedad es fundamental para todo”, dice Humpton. Este cambio en la cultura en Siemens ha impulsado planes para desinvertir su negocio principal de petróleo y gas y redistribuir el capital a su unidad de Industrias Digitales y al negocio de Infraestructura Inteligente centrado en la eficiencia energética, el almacenamiento de energía renovable, la energía distribuida y la movilidad de vehículos eléctricos.

En el caso de Tencent Holdings, la compañía se fundó en 1998 para aprovechar la oportunidad de Internet, lanzando foros de chat en línea y videojuegos para la nueva generación de nativos digitales de China. En 2005, poco después de su oferta pública inicial, Tencent definió su propósito en términos de "implementar nuestra estrategia de estilo de vida en línea, que se esfuerza por satisfacer las necesidades básicas de nuestros usuarios".

Solo en los años siguientes, el fundador y director ejecutivo, Pony Ma Huateng, amplió la perspectiva de la empresa al adoptar la misión de "mejorar la calidad de la vida humana a través de la innovación digital". Desde 2011, Tencent ha invertido mucho en un nuevo crecimiento que va desde educación y entretenimiento hasta vehículos autónomos y viajes compartidos hasta fintech e Internet industrial, áreas que juntas representan ahora el 25% de sus ingresos de $ 46. A través de su unidad de negocios Tencent Education, la firma ahora está desarrollando contenido y servicios educativos para individuos, escuelas y administración educativa. Todo este crecimiento ayudó a Tencent a convertirse en la primera empresa asiática en superar los 500.000 millones de dólares en valoración de mercado.

En 2019, Tencent refinó su misión una vez más, en respuesta a la creciente reacción global contra el dominio de la tecnología en nuestras vidas, reduciéndola a: tecnología para el bien social.

Varias empresas descubrieron que reorientar la organización para ayudar a salvar el planeta puede ser especialmente poderoso. Ecolab, el número 16 de nuestra lista, es un buen ejemplo.

A principios de la década de 2000, cuando Douglas Baker Jr. se convirtió en su director ejecutivo, Ecolab era una empresa de 80 años que crecía un 10% anual vendiendo limpiadores industriales y servicios de seguridad alimentaria. “Nuestro plan estratégico era vender más de lo que teníamos”, dice Baker. Para crecer mucho más allá de sus $ 3.8 mil millones en ingresos, la compañía podría haber seguido moviéndose hacia mercados adyacentes o nuevas geografías, pero Baker sintió que no era lo suficientemente audaz.

La transformación comenzó hablando con los clientes, dice Baker. Los mismos clientes que compraban sus productos principales también expresaban su preocupación por el acceso al agua potable. Y no estaban solos. Las proyecciones para el año 2030 mostraron que el 70% del PIB mundial se basaría en regiones con estrés hídrico, siendo California y el sur de la India los mejores ejemplos.

En 2011, Ecolab tenía una capitalización de mercado de $ 12 mil millones cuando adquirió la empresa de tecnología del agua Nalco en un acuerdo de $ 8 mil millones. La empresa combinada es ahora uno de los principales proveedores mundiales de hardware, software y productos químicos que ayuda a los fabricantes y empresas de servicios a convertirse en usuarios más eficientes del agua. Una métrica principal que impulsa a la organización es la cantidad de agua que ahorran sus clientes anualmente, que ahora asciende a 188 mil millones de galones, frente al objetivo para 2030 de 300 mil millones de galones.

“Ampliamos nuestra visión y nuestro propósito cambió”, dice Baker. "A medida que nuestros equipos aumentaron su conocimiento de los problemas globales, nuestro orgullo se ha incrementado". También lo ha hecho el valor de mercado de Ecolab, que ha superado los $ 55 mil millones, colocándolo entre las 100 empresas más valiosas de Estados Unidos.

Realización de misión imposible

Tales transformaciones nunca son fáciles. Cuando la empresa ahora conocida como Ørsted se deshizo de sus negocios de petróleo y gas natural y comenzó a eliminar gradualmente el carbón, se creó una brecha de ganancias gigante que necesitaba cubrirse con urgencia. La empresa había invertido en energía eólica marina, pero la tecnología era demasiado cara y producía energía que era más del doble del precio de la energía eólica terrestre.

Bajo la dirección de Poulsen, Ørsted se embarcó en lo que los críticos llamaron una misión imposible: un programa sistemático de "reducción de costos" para reducir el precio de la energía eólica marina y lograr escala. La compañía logró reducir el costo en más del 60% mientras construía tres importantes parques eólicos oceánicos nuevos en el Reino Unido y adquiría una empresa líder en los EE. UU.

El resultado: anteriormente alrededor del 80% de propiedad del gobierno danés, la OPI de Ørsted en 2016 fue una de las más grandes del año. Las ganancias netas han aumentado en $ 3 mil millones desde que comenzó la transformación, y Ørsted es ahora la compañía eólica marina más grande del mundo, con aproximadamente una tercera parte del mercado de crecimiento global en auge.

La lección para llevar de estos cambiadores de misión es clara: en una era de cambios implacables, una empresa sobrevive y prospera basándose no en su tamaño o desempeño en un momento dado, sino en su capacidad para reposicionarse para crear un nuevo futuro y aprovechar una misión impulsada por un propósito con ese fin. Es por eso que la transformación estratégica puede ser el imperativo de liderazgo empresarial del siglo XXI.

Haga clic aquí para ver los resultados y la metodología completos del estudio T20.

Panel de jueces T20

  1. Rita McGrath, profesora de gestión en Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente de la Junta de Desarrollo Económico de Singapur
  3. Phil Coughlin, director de estrategia de Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, directora ejecutiva de Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de estrategia, INSEAD

Nota del editor: cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, según una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque, por definición, es una instantánea de un panorama más amplio. Siempre le recomendamos que lea atentamente la metodología.


Las 20 principales transformaciones empresariales de la última década

El impulso estratégico para identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización & # 8212 es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. El estudio T-20 identificó las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, según lo medido por el nuevo crecimiento, el reposicionamiento del negocio principal y el desempeño financiero.Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

En 2012, la compañía de energía más grande de Dinamarca, Danish Oil and Natural Gas, entró en una crisis financiera cuando el precio del gas natural se desplomó en un 90% y S & ampP rebajó su calificación crediticia a negativa. La junta contrató a un ex ejecutivo de LEGO, Henrik Poulsen, como nuevo CEO. Mientras que algunos líderes podrían haber entrado en modo de gestión de crisis, despidiendo trabajadores hasta que los precios se recuperaran, Poulsen reconoció el momento como una oportunidad para un cambio fundamental.

“Vimos la necesidad de construir una empresa completamente nueva”, dice Poulsen. Cambió el nombre de la empresa Ørsted en honor al legendario científico danés Hans Christian Ørsted, quien descubrió los principios del electromagnetismo. “Tenía que ser una transformación radical que necesitábamos para construir un nuevo negocio principal y encontrar nuevas áreas de crecimiento sostenible. Observamos el cambio para combatir el cambio climático y nos convertimos en una de las pocas empresas en tomar de todo corazón esta profunda decisión, ser una de las primeras en pasar de la energía negra a la verde ".

Ese impulso estratégico, identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización, es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. Fortaleciendo esta nueva visión, la Mesa Redonda de Negocios emitió el mes pasado una declaración firmada por 181 directores ejecutivos que indica que servir a los accionistas ya no puede ser el propósito principal de una corporación, sino que debe ser servir a la sociedad, a través de la innovación, el compromiso con un medio ambiente saludable y Oportunidad económica para todos.

Nuestro objetivo era identificar las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, utilizando la misma metodología que nuestro estudio de 2017. Nuestro equipo de investigación examinó todas las empresas del S & ampP 500 y Global 2000 utilizando tres lentes:

  1. Nuevo crecimiento: ¿Qué tanto éxito ha tenido la empresa en la creación de nuevos productos, servicios, nuevos mercados y nuevos modelos de negocio? Esto incluye nuestra métrica principal: el porcentaje de ingresos fuera del núcleo que se puede atribuir a nuevas áreas de crecimiento.
  2. Reposicionando el núcleo: ¿Con qué eficacia ha adaptado la empresa su negocio principal tradicional a los cambios o interrupciones en sus mercados, dando nueva vida a su negocio heredado?
  3. Finanzas: ¿Ha publicado la empresa un sólido desempeño financiero y bursátil, o ha recuperado su negocio de pérdidas o de un lento crecimiento para volver a encarrilarse? Analizamos CAGR de ingresos (tasa de crecimiento anual compuesta), rentabilidad y CAGR de precio de las acciones durante el período de transformación, que fue diferente para cada empresa.

Nuestra fase inicial de investigación identificó a 52 empresas que estaban haciendo un progreso sustancial hacia la transformación estratégica: solo el 3% de las empresas públicas de nuestro conjunto de datos. De esta lista de segunda ronda, un panel de socios de Innosight votó para reducirla a 27 finalistas. Para la tercera ronda, las siguientes empresas fueron seleccionadas como Transformation 20 y clasificadas por un panel de expertos en gestión (ver jueces).

Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, creemos que es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

La compañía número uno, Netflix, es un buen ejemplo. En 2013, el director ejecutivo Reed Hastings publicó un memorando de 11 páginas para empleados e inversores que detallaba el compromiso de pasar de distribuir contenido digitalmente a convertirse en un productor líder de contenido original que podría ganar premios Emmy y Oscar.

Como decía el memorando, "No podemos ni podemos competir en amplitud con Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony o Google. Para que tengamos un gran éxito, tenemos que ser una marca de pasión enfocada. Starbucks, no 7-Eleven. Southwest, no United. HBO, no Dish ".

Desde que dio a conocer ese nuevo propósito, los ingresos de Netflix se han triplicado aproximadamente, sus ganancias se han multiplicado por 32 y su CAGR de acciones ha aumentado un 57% anual, frente al 11% del S & ampP 500.

Encontrar un nuevo propósito

De manera comparable, la misión impulsada por un propósito de la atención médica preventiva ha impulsado un cambio importante en otras grandes organizaciones que figuraron en la lista. El Grupo AIA de China ha ido más allá de los seguros para convertirse en una empresa de bienestar, mientras que el gigante holandés de la electrónica Philips se ha despojado en gran medida de su antiguo negocio de iluminación para centrarse en la tecnología sanitaria.

Las empresas de tecnología de nuestra lista también descubrieron formas de infundir un propósito en sus organizaciones como parte de su cambio fundamental.

Siemens se movió más allá del propósito de maximizar el valor para los accionistas a una misión de "servir a la sociedad". Esta transformación comenzó en 2014 con un plan llamado Visión 2020 que pedía aprovechar tecnologías como la IA y el Internet de las cosas. Sin embargo, cambiar la misión también requería cambiar la cultura. “El mayor obstáculo para cualquier transformación es literalmente la forma en que siempre hemos hecho las cosas”, dice Barbara Humpton, directora ejecutiva de Siemens USA. Infundir un propósito superior en la empresa requería impulsar la toma de decisiones desde el centro a cada unidad de negocio, de modo que los gerentes y los empleados de base sientan que tienen un interés en el éxito futuro. “La cultura de propiedad es fundamental para todo”, dice Humpton. Este cambio en la cultura en Siemens ha impulsado planes para desinvertir su negocio principal de petróleo y gas y redistribuir el capital a su unidad de Industrias Digitales y al negocio de Infraestructura Inteligente centrado en la eficiencia energética, el almacenamiento de energía renovable, la energía distribuida y la movilidad de vehículos eléctricos.

En el caso de Tencent Holdings, la compañía se fundó en 1998 para aprovechar la oportunidad de Internet, lanzando foros de chat en línea y videojuegos para la nueva generación de nativos digitales de China. En 2005, poco después de su oferta pública inicial, Tencent definió su propósito en términos de "implementar nuestra estrategia de estilo de vida en línea, que se esfuerza por satisfacer las necesidades básicas de nuestros usuarios".

Solo en los años siguientes, el fundador y director ejecutivo, Pony Ma Huateng, amplió la perspectiva de la empresa al adoptar la misión de "mejorar la calidad de la vida humana a través de la innovación digital". Desde 2011, Tencent ha invertido mucho en un nuevo crecimiento que va desde educación y entretenimiento hasta vehículos autónomos y viajes compartidos hasta fintech e Internet industrial, áreas que juntas representan ahora el 25% de sus ingresos de $ 46. A través de su unidad de negocios Tencent Education, la firma ahora está desarrollando contenido y servicios educativos para individuos, escuelas y administración educativa. Todo este crecimiento ayudó a Tencent a convertirse en la primera empresa asiática en superar los 500.000 millones de dólares en valoración de mercado.

En 2019, Tencent refinó su misión una vez más, en respuesta a la creciente reacción global contra el dominio de la tecnología en nuestras vidas, reduciéndola a: tecnología para el bien social.

Varias empresas descubrieron que reorientar la organización para ayudar a salvar el planeta puede ser especialmente poderoso. Ecolab, el número 16 de nuestra lista, es un buen ejemplo.

A principios de la década de 2000, cuando Douglas Baker Jr. se convirtió en su director ejecutivo, Ecolab era una empresa de 80 años que crecía un 10% anual vendiendo limpiadores industriales y servicios de seguridad alimentaria. “Nuestro plan estratégico era vender más de lo que teníamos”, dice Baker. Para crecer mucho más allá de sus $ 3.8 mil millones en ingresos, la compañía podría haber seguido moviéndose hacia mercados adyacentes o nuevas geografías, pero Baker sintió que no era lo suficientemente audaz.

La transformación comenzó hablando con los clientes, dice Baker. Los mismos clientes que compraban sus productos principales también expresaban su preocupación por el acceso al agua potable. Y no estaban solos. Las proyecciones para el año 2030 mostraron que el 70% del PIB mundial se basaría en regiones con estrés hídrico, siendo California y el sur de la India los mejores ejemplos.

En 2011, Ecolab tenía una capitalización de mercado de $ 12 mil millones cuando adquirió la empresa de tecnología del agua Nalco en un acuerdo de $ 8 mil millones. La empresa combinada es ahora uno de los principales proveedores mundiales de hardware, software y productos químicos que ayuda a los fabricantes y empresas de servicios a convertirse en usuarios más eficientes del agua. Una métrica principal que impulsa a la organización es la cantidad de agua que ahorran sus clientes anualmente, que ahora asciende a 188 mil millones de galones, frente al objetivo para 2030 de 300 mil millones de galones.

“Ampliamos nuestra visión y nuestro propósito cambió”, dice Baker. "A medida que nuestros equipos aumentaron su conocimiento de los problemas globales, nuestro orgullo se ha incrementado". También lo ha hecho el valor de mercado de Ecolab, que ha superado los $ 55 mil millones, colocándolo entre las 100 empresas más valiosas de Estados Unidos.

Realización de misión imposible

Tales transformaciones nunca son fáciles. Cuando la empresa ahora conocida como Ørsted se deshizo de sus negocios de petróleo y gas natural y comenzó a eliminar gradualmente el carbón, se creó una brecha de ganancias gigante que necesitaba cubrirse con urgencia. La empresa había invertido en energía eólica marina, pero la tecnología era demasiado cara y producía energía que era más del doble del precio de la energía eólica terrestre.

Bajo la dirección de Poulsen, Ørsted se embarcó en lo que los críticos llamaron una misión imposible: un programa sistemático de "reducción de costos" para reducir el precio de la energía eólica marina y lograr escala. La compañía logró reducir el costo en más del 60% mientras construía tres importantes parques eólicos oceánicos nuevos en el Reino Unido y adquiría una empresa líder en los EE. UU.

El resultado: anteriormente alrededor del 80% de propiedad del gobierno danés, la OPI de Ørsted en 2016 fue una de las más grandes del año. Las ganancias netas han aumentado en $ 3 mil millones desde que comenzó la transformación, y Ørsted es ahora la compañía eólica marina más grande del mundo, con aproximadamente una tercera parte del mercado de crecimiento global en auge.

La lección para llevar de estos cambiadores de misión es clara: en una era de cambios implacables, una empresa sobrevive y prospera basándose no en su tamaño o desempeño en un momento dado, sino en su capacidad para reposicionarse para crear un nuevo futuro y aprovechar una misión impulsada por un propósito con ese fin. Es por eso que la transformación estratégica puede ser el imperativo de liderazgo empresarial del siglo XXI.

Haga clic aquí para ver los resultados y la metodología completos del estudio T20.

Panel de jueces T20

  1. Rita McGrath, profesora de gestión en Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente de la Junta de Desarrollo Económico de Singapur
  3. Phil Coughlin, director de estrategia de Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, directora ejecutiva de Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de estrategia, INSEAD

Nota del editor: cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, según una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque, por definición, es una instantánea de un panorama más amplio. Siempre le recomendamos que lea atentamente la metodología.


Las 20 principales transformaciones empresariales de la última década

El impulso estratégico para identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización & # 8212 es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. El estudio T-20 identificó las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, según lo medido por el nuevo crecimiento, el reposicionamiento del negocio principal y el desempeño financiero. Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

En 2012, la compañía de energía más grande de Dinamarca, Danish Oil and Natural Gas, entró en una crisis financiera cuando el precio del gas natural se desplomó en un 90% y S & ampP rebajó su calificación crediticia a negativa. La junta contrató a un ex ejecutivo de LEGO, Henrik Poulsen, como nuevo CEO. Mientras que algunos líderes podrían haber entrado en modo de gestión de crisis, despidiendo trabajadores hasta que los precios se recuperaran, Poulsen reconoció el momento como una oportunidad para un cambio fundamental.

“Vimos la necesidad de construir una empresa completamente nueva”, dice Poulsen. Cambió el nombre de la empresa Ørsted en honor al legendario científico danés Hans Christian Ørsted, quien descubrió los principios del electromagnetismo. “Tenía que ser una transformación radical que necesitábamos para construir un nuevo negocio principal y encontrar nuevas áreas de crecimiento sostenible. Observamos el cambio para combatir el cambio climático y nos convertimos en una de las pocas empresas en tomar de todo corazón esta profunda decisión, ser una de las primeras en pasar de la energía negra a la verde ".

Ese impulso estratégico, identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización, es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. Fortaleciendo esta nueva visión, la Mesa Redonda de Negocios emitió el mes pasado una declaración firmada por 181 directores ejecutivos que indica que servir a los accionistas ya no puede ser el propósito principal de una corporación, sino que debe ser servir a la sociedad, a través de la innovación, el compromiso con un medio ambiente saludable y Oportunidad económica para todos.

Nuestro objetivo era identificar las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, utilizando la misma metodología que nuestro estudio de 2017. Nuestro equipo de investigación examinó todas las empresas del S & ampP 500 y Global 2000 utilizando tres lentes:

  1. Nuevo crecimiento: ¿Qué tanto éxito ha tenido la empresa en la creación de nuevos productos, servicios, nuevos mercados y nuevos modelos de negocio? Esto incluye nuestra métrica principal: el porcentaje de ingresos fuera del núcleo que se puede atribuir a nuevas áreas de crecimiento.
  2. Reposicionando el núcleo: ¿Con qué eficacia ha adaptado la empresa su negocio principal tradicional a los cambios o interrupciones en sus mercados, dando nueva vida a su negocio heredado?
  3. Finanzas: ¿Ha publicado la empresa un sólido desempeño financiero y bursátil, o ha recuperado su negocio de pérdidas o de un lento crecimiento para volver a encarrilarse? Analizamos CAGR de ingresos (tasa de crecimiento anual compuesta), rentabilidad y CAGR de precio de las acciones durante el período de transformación, que fue diferente para cada empresa.

Nuestra fase inicial de investigación identificó a 52 empresas que estaban haciendo un progreso sustancial hacia la transformación estratégica: solo el 3% de las empresas públicas de nuestro conjunto de datos. De esta lista de segunda ronda, un panel de socios de Innosight votó para reducirla a 27 finalistas. Para la tercera ronda, las siguientes empresas fueron seleccionadas como Transformation 20 y clasificadas por un panel de expertos en gestión (ver jueces).

Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, creemos que es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

La compañía número uno, Netflix, es un buen ejemplo. En 2013, el director ejecutivo Reed Hastings publicó un memorando de 11 páginas para empleados e inversores que detallaba el compromiso de pasar de distribuir contenido digitalmente a convertirse en un productor líder de contenido original que podría ganar premios Emmy y Oscar.

Como decía el memorando, "No podemos ni podemos competir en amplitud con Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony o Google. Para que tengamos un gran éxito, tenemos que ser una marca de pasión enfocada. Starbucks, no 7-Eleven. Southwest, no United. HBO, no Dish ".

Desde que dio a conocer ese nuevo propósito, los ingresos de Netflix se han triplicado aproximadamente, sus ganancias se han multiplicado por 32 y su CAGR de acciones ha aumentado un 57% anual, frente al 11% del S & ampP 500.

Encontrar un nuevo propósito

De manera comparable, la misión impulsada por un propósito de la atención médica preventiva ha impulsado un cambio importante en otras grandes organizaciones que figuraron en la lista. El Grupo AIA de China ha ido más allá de los seguros para convertirse en una empresa de bienestar, mientras que el gigante holandés de la electrónica Philips se ha despojado en gran medida de su antiguo negocio de iluminación para centrarse en la tecnología sanitaria.

Las empresas de tecnología de nuestra lista también descubrieron formas de infundir un propósito en sus organizaciones como parte de su cambio fundamental.

Siemens se movió más allá del propósito de maximizar el valor para los accionistas a una misión de "servir a la sociedad". Esta transformación comenzó en 2014 con un plan llamado Visión 2020 que pedía aprovechar tecnologías como la IA y el Internet de las cosas. Sin embargo, cambiar la misión también requería cambiar la cultura. “El mayor obstáculo para cualquier transformación es literalmente la forma en que siempre hemos hecho las cosas”, dice Barbara Humpton, directora ejecutiva de Siemens USA. Infundir un propósito superior en la empresa requería impulsar la toma de decisiones desde el centro a cada unidad de negocio, de modo que los gerentes y los empleados de base sientan que tienen un interés en el éxito futuro. “La cultura de propiedad es fundamental para todo”, dice Humpton. Este cambio en la cultura en Siemens ha impulsado planes para desinvertir su negocio principal de petróleo y gas y redistribuir el capital a su unidad de Industrias Digitales y al negocio de Infraestructura Inteligente centrado en la eficiencia energética, el almacenamiento de energía renovable, la energía distribuida y la movilidad de vehículos eléctricos.

En el caso de Tencent Holdings, la compañía se fundó en 1998 para aprovechar la oportunidad de Internet, lanzando foros de chat en línea y videojuegos para la nueva generación de nativos digitales de China. En 2005, poco después de su oferta pública inicial, Tencent definió su propósito en términos de "implementar nuestra estrategia de estilo de vida en línea, que se esfuerza por satisfacer las necesidades básicas de nuestros usuarios".

Solo en los años siguientes, el fundador y director ejecutivo, Pony Ma Huateng, amplió la perspectiva de la empresa al adoptar la misión de "mejorar la calidad de la vida humana a través de la innovación digital". Desde 2011, Tencent ha invertido mucho en un nuevo crecimiento que va desde educación y entretenimiento hasta vehículos autónomos y viajes compartidos hasta fintech e Internet industrial, áreas que juntas representan ahora el 25% de sus ingresos de $ 46. A través de su unidad de negocios Tencent Education, la firma ahora está desarrollando contenido y servicios educativos para individuos, escuelas y administración educativa. Todo este crecimiento ayudó a Tencent a convertirse en la primera empresa asiática en superar los 500.000 millones de dólares en valoración de mercado.

En 2019, Tencent refinó su misión una vez más, en respuesta a la creciente reacción global contra el dominio de la tecnología en nuestras vidas, reduciéndola a: tecnología para el bien social.

Varias empresas descubrieron que reorientar la organización para ayudar a salvar el planeta puede ser especialmente poderoso. Ecolab, el número 16 de nuestra lista, es un buen ejemplo.

A principios de la década de 2000, cuando Douglas Baker Jr. se convirtió en su director ejecutivo, Ecolab era una empresa de 80 años que crecía un 10% anual vendiendo limpiadores industriales y servicios de seguridad alimentaria. “Nuestro plan estratégico era vender más de lo que teníamos”, dice Baker. Para crecer mucho más allá de sus $ 3.8 mil millones en ingresos, la compañía podría haber seguido moviéndose hacia mercados adyacentes o nuevas geografías, pero Baker sintió que no era lo suficientemente audaz.

La transformación comenzó hablando con los clientes, dice Baker. Los mismos clientes que compraban sus productos principales también expresaban su preocupación por el acceso al agua potable. Y no estaban solos. Las proyecciones para el año 2030 mostraron que el 70% del PIB mundial se basaría en regiones con estrés hídrico, siendo California y el sur de la India los mejores ejemplos.

En 2011, Ecolab tenía una capitalización de mercado de $ 12 mil millones cuando adquirió la empresa de tecnología del agua Nalco en un acuerdo de $ 8 mil millones. La empresa combinada es ahora uno de los principales proveedores mundiales de hardware, software y productos químicos que ayuda a los fabricantes y empresas de servicios a convertirse en usuarios más eficientes del agua. Una métrica principal que impulsa a la organización es la cantidad de agua que ahorran sus clientes anualmente, que ahora asciende a 188 mil millones de galones, frente al objetivo para 2030 de 300 mil millones de galones.

“Ampliamos nuestra visión y nuestro propósito cambió”, dice Baker. "A medida que nuestros equipos aumentaron su conocimiento de los problemas globales, nuestro orgullo se ha incrementado". También lo ha hecho el valor de mercado de Ecolab, que ha superado los $ 55 mil millones, colocándolo entre las 100 empresas más valiosas de Estados Unidos.

Realización de misión imposible

Tales transformaciones nunca son fáciles. Cuando la empresa ahora conocida como Ørsted se deshizo de sus negocios de petróleo y gas natural y comenzó a eliminar gradualmente el carbón, se creó una brecha de ganancias gigante que necesitaba cubrirse con urgencia. La empresa había invertido en energía eólica marina, pero la tecnología era demasiado cara y producía energía que era más del doble del precio de la energía eólica terrestre.

Bajo la dirección de Poulsen, Ørsted se embarcó en lo que los críticos llamaron una misión imposible: un programa sistemático de "reducción de costos" para reducir el precio de la energía eólica marina y lograr escala. La compañía logró reducir el costo en más del 60% mientras construía tres importantes parques eólicos oceánicos nuevos en el Reino Unido y adquiría una empresa líder en los EE. UU.

El resultado: anteriormente alrededor del 80% de propiedad del gobierno danés, la OPI de Ørsted en 2016 fue una de las más grandes del año. Las ganancias netas han aumentado en $ 3 mil millones desde que comenzó la transformación, y Ørsted es ahora la compañía eólica marina más grande del mundo, con aproximadamente una tercera parte del mercado de crecimiento global en auge.

La lección para llevar de estos cambiadores de misión es clara: en una era de cambios implacables, una empresa sobrevive y prospera basándose no en su tamaño o desempeño en un momento dado, sino en su capacidad para reposicionarse para crear un nuevo futuro y aprovechar una misión impulsada por un propósito con ese fin. Es por eso que la transformación estratégica puede ser el imperativo de liderazgo empresarial del siglo XXI.

Haga clic aquí para ver los resultados y la metodología completos del estudio T20.

Panel de jueces T20

  1. Rita McGrath, profesora de gestión en Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente de la Junta de Desarrollo Económico de Singapur
  3. Phil Coughlin, director de estrategia de Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, directora ejecutiva de Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de estrategia, INSEAD

Nota del editor: cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, según una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque, por definición, es una instantánea de un panorama más amplio. Siempre le recomendamos que lea atentamente la metodología.


Las 20 principales transformaciones empresariales de la última década

El impulso estratégico para identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización & # 8212 es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. El estudio T-20 identificó las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, según lo medido por el nuevo crecimiento, el reposicionamiento del negocio principal y el desempeño financiero. Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

En 2012, la compañía de energía más grande de Dinamarca, Danish Oil and Natural Gas, entró en una crisis financiera cuando el precio del gas natural se desplomó en un 90% y S & ampP rebajó su calificación crediticia a negativa. La junta contrató a un ex ejecutivo de LEGO, Henrik Poulsen, como nuevo CEO. Mientras que algunos líderes podrían haber entrado en modo de gestión de crisis, despidiendo trabajadores hasta que los precios se recuperaran, Poulsen reconoció el momento como una oportunidad para un cambio fundamental.

“Vimos la necesidad de construir una empresa completamente nueva”, dice Poulsen. Cambió el nombre de la empresa Ørsted en honor al legendario científico danés Hans Christian Ørsted, quien descubrió los principios del electromagnetismo. “Tenía que ser una transformación radical que necesitábamos para construir un nuevo negocio principal y encontrar nuevas áreas de crecimiento sostenible. Observamos el cambio para combatir el cambio climático y nos convertimos en una de las pocas empresas en tomar de todo corazón esta profunda decisión, ser una de las primeras en pasar de la energía negra a la verde ".

Ese impulso estratégico, identificar una misión de propósito superior que impulse a la organización, es un hilo conductor entre los Transformación 20, un nuevo estudio de Innosight sobre las empresas más transformadoras del mundo. Fortaleciendo esta nueva visión, la Mesa Redonda de Negocios emitió el mes pasado una declaración firmada por 181 directores ejecutivos que indica que servir a los accionistas ya no puede ser el propósito principal de una corporación, sino que debe ser servir a la sociedad, a través de la innovación, el compromiso con un medio ambiente saludable y Oportunidad económica para todos.

Nuestro objetivo era identificar las empresas globales que han logrado las transformaciones comerciales de mayor impacto durante la última década, utilizando la misma metodología que nuestro estudio de 2017. Nuestro equipo de investigación examinó todas las empresas del S & ampP 500 y Global 2000 utilizando tres lentes:

  1. Nuevo crecimiento: ¿Qué tanto éxito ha tenido la empresa en la creación de nuevos productos, servicios, nuevos mercados y nuevos modelos de negocio? Esto incluye nuestra métrica principal: el porcentaje de ingresos fuera del núcleo que se puede atribuir a nuevas áreas de crecimiento.
  2. Reposicionando el núcleo: ¿Con qué eficacia ha adaptado la empresa su negocio principal tradicional a los cambios o interrupciones en sus mercados, dando nueva vida a su negocio heredado?
  3. Finanzas: ¿Ha publicado la empresa un sólido desempeño financiero y bursátil, o ha recuperado su negocio de pérdidas o de un lento crecimiento para volver a encarrilarse? Analizamos CAGR de ingresos (tasa de crecimiento anual compuesta), rentabilidad y CAGR de precio de las acciones durante el período de transformación, que fue diferente para cada empresa.

Nuestra fase inicial de investigación identificó a 52 empresas que estaban haciendo un progreso sustancial hacia la transformación estratégica: solo el 3% de las empresas públicas de nuestro conjunto de datos. De esta lista de segunda ronda, un panel de socios de Innosight votó para reducirla a 27 finalistas. Para la tercera ronda, las siguientes empresas fueron seleccionadas como Transformation 20 y clasificadas por un panel de expertos en gestión (ver jueces).

Cada una de estas empresas desarrolló negocios de nuevo crecimiento fuera de su núcleo tradicional, que se han convertido en una parte significativa del negocio en general. Sin embargo, creemos que es la decisión de infundir un propósito superior en la cultura, uno que oriente las decisiones estratégicas y dé claridad a las tareas diarias, lo que ha impulsado a estas empresas al éxito.

La compañía número uno, Netflix, es un buen ejemplo. En 2013, el director ejecutivo Reed Hastings publicó un memorando de 11 páginas para empleados e inversores que detallaba el compromiso de pasar de distribuir contenido digitalmente a convertirse en un productor líder de contenido original que podría ganar premios Emmy y Oscar.

Como decía el memorando, "No podemos ni podemos competir en amplitud con Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony o Google. Para que tengamos un gran éxito, tenemos que ser una marca de pasión enfocada. Starbucks, no 7-Eleven. Southwest, no United. HBO, no Dish ".

Desde que dio a conocer ese nuevo propósito, los ingresos de Netflix se han triplicado aproximadamente, sus ganancias se han multiplicado por 32 y su CAGR de acciones ha aumentado un 57% anual, frente al 11% del S & ampP 500.

Encontrar un nuevo propósito

De manera comparable, la misión impulsada por un propósito de la atención médica preventiva ha impulsado un cambio importante en otras grandes organizaciones que figuraron en la lista. El Grupo AIA de China ha ido más allá de los seguros para convertirse en una empresa de bienestar, mientras que el gigante holandés de la electrónica Philips se ha despojado en gran medida de su antiguo negocio de iluminación para centrarse en la tecnología sanitaria.

Las empresas de tecnología de nuestra lista también descubrieron formas de infundir un propósito en sus organizaciones como parte de su cambio fundamental.

Siemens se movió más allá del propósito de maximizar el valor para los accionistas a una misión de "servir a la sociedad". Esta transformación comenzó en 2014 con un plan llamado Visión 2020 que pedía aprovechar tecnologías como la IA y el Internet de las cosas. Sin embargo, cambiar la misión también requería cambiar la cultura. “El mayor obstáculo para cualquier transformación es literalmente la forma en que siempre hemos hecho las cosas”, dice Barbara Humpton, directora ejecutiva de Siemens USA. Infundir un propósito superior en la empresa requería impulsar la toma de decisiones desde el centro a cada unidad de negocio, de modo que los gerentes y los empleados de base sientan que tienen un interés en el éxito futuro. “La cultura de propiedad es fundamental para todo”, dice Humpton. Este cambio en la cultura en Siemens ha impulsado planes para desinvertir su negocio principal de petróleo y gas y redistribuir el capital a su unidad de Industrias Digitales y al negocio de Infraestructura Inteligente centrado en la eficiencia energética, el almacenamiento de energía renovable, la energía distribuida y la movilidad de vehículos eléctricos.

En el caso de Tencent Holdings, la compañía se fundó en 1998 para aprovechar la oportunidad de Internet, lanzando foros de chat en línea y videojuegos para la nueva generación de nativos digitales de China. En 2005, poco después de su oferta pública inicial, Tencent definió su propósito en términos de "implementar nuestra estrategia de estilo de vida en línea, que se esfuerza por satisfacer las necesidades básicas de nuestros usuarios".

Solo en los años siguientes, el fundador y director ejecutivo, Pony Ma Huateng, amplió la perspectiva de la empresa al adoptar la misión de "mejorar la calidad de la vida humana a través de la innovación digital". Desde 2011, Tencent ha invertido mucho en un nuevo crecimiento que va desde educación y entretenimiento hasta vehículos autónomos y viajes compartidos hasta fintech e Internet industrial, áreas que juntas representan ahora el 25% de sus ingresos de $ 46. A través de su unidad de negocios Tencent Education, la firma ahora está desarrollando contenido y servicios educativos para individuos, escuelas y administración educativa. Todo este crecimiento ayudó a Tencent a convertirse en la primera empresa asiática en superar los 500.000 millones de dólares en valoración de mercado.

En 2019, Tencent refinó su misión una vez más, en respuesta a la creciente reacción global contra el dominio de la tecnología en nuestras vidas, reduciéndola a: tecnología para el bien social.

Varias empresas descubrieron que reorientar la organización para ayudar a salvar el planeta puede ser especialmente poderoso. Ecolab, el número 16 de nuestra lista, es un buen ejemplo.

A principios de la década de 2000, cuando Douglas Baker Jr. se convirtió en su director ejecutivo, Ecolab era una empresa de 80 años que crecía un 10% anual vendiendo limpiadores industriales y servicios de seguridad alimentaria. “Nuestro plan estratégico era vender más de lo que teníamos”, dice Baker. Para crecer mucho más allá de sus $ 3.8 mil millones en ingresos, la compañía podría haber seguido moviéndose hacia mercados adyacentes o nuevas geografías, pero Baker sintió que no era lo suficientemente audaz.

La transformación comenzó hablando con los clientes, dice Baker. Los mismos clientes que compraban sus productos principales también expresaban su preocupación por el acceso al agua potable. Y no estaban solos. Las proyecciones para el año 2030 mostraron que el 70% del PIB mundial se basaría en regiones con estrés hídrico, siendo California y el sur de la India los mejores ejemplos.

En 2011, Ecolab tenía una capitalización de mercado de $ 12 mil millones cuando adquirió la empresa de tecnología del agua Nalco en un acuerdo de $ 8 mil millones. La empresa combinada es ahora uno de los principales proveedores mundiales de hardware, software y productos químicos que ayuda a los fabricantes y empresas de servicios a convertirse en usuarios más eficientes del agua. Una métrica principal que impulsa a la organización es la cantidad de agua que ahorran sus clientes anualmente, que ahora asciende a 188 mil millones de galones, frente al objetivo para 2030 de 300 mil millones de galones.

“Ampliamos nuestra visión y nuestro propósito cambió”, dice Baker. "A medida que nuestros equipos aumentaron su conocimiento de los problemas globales, nuestro orgullo se ha incrementado". También lo ha hecho el valor de mercado de Ecolab, que ha superado los $ 55 mil millones, colocándolo entre las 100 empresas más valiosas de Estados Unidos.

Realización de misión imposible

Tales transformaciones nunca son fáciles. Cuando la empresa ahora conocida como Ørsted se deshizo de sus negocios de petróleo y gas natural y comenzó a eliminar gradualmente el carbón, se creó una brecha de ganancias gigante que necesitaba cubrirse con urgencia. La empresa había invertido en energía eólica marina, pero la tecnología era demasiado cara y producía energía que era más del doble del precio de la energía eólica terrestre.

Bajo la dirección de Poulsen, Ørsted se embarcó en lo que los críticos llamaron una misión imposible: un programa sistemático de "reducción de costos" para reducir el precio de la energía eólica marina y lograr escala. La compañía logró reducir el costo en más del 60% mientras construía tres importantes parques eólicos oceánicos nuevos en el Reino Unido y adquiría una empresa líder en los EE. UU.

El resultado: anteriormente alrededor del 80% de propiedad del gobierno danés, la OPI de Ørsted en 2016 fue una de las más grandes del año. Las ganancias netas han aumentado en $ 3 mil millones desde que comenzó la transformación, y Ørsted es ahora la compañía eólica marina más grande del mundo, con aproximadamente una tercera parte del mercado de crecimiento global en auge.

La lección para llevar de estos cambiadores de misión es clara: en una era de cambios implacables, una empresa sobrevive y prospera basándose no en su tamaño o desempeño en un momento dado, sino en su capacidad para reposicionarse para crear un nuevo futuro y aprovechar una misión impulsada por un propósito con ese fin. Es por eso que la transformación estratégica puede ser el imperativo de liderazgo empresarial del siglo XXI.

Haga clic aquí para ver los resultados y la metodología completos del estudio T20.

Panel de jueces T20

  1. Rita McGrath, profesora de gestión en Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente de la Junta de Desarrollo Económico de Singapur
  3. Phil Coughlin, director de estrategia de Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, directora ejecutiva de Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de estrategia, INSEAD

Nota del editor: cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, según una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque, por definición, es una instantánea de un panorama más amplio. Siempre le recomendamos que lea atentamente la metodología.


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